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성과는 기업을 움직이는 나침반이자 기업의 궁극적인 목표이다. 기업은 목적조직으로 설립되기 이전부터 목표가 존재했으며, 경영을 하는 중에도 도달해야 하는 목적지가 분명히 존재한다. 우리는 이것을 미션과 비전이라고 부른다. 목적지가 있기에, 목적지까지 도달하기 위해 각자가 해야 할 일 또한 정해져 있다. 어떤 사람은 지도를 보고, 어떤 사람은 힘을 쓰고, 어떤 사람은 식사를 챙긴다. 이렇게 혼자서는 도달하지 못할 목적지로 힘을 합쳐 함께 가기 위해 조직이 존재하는 것이며, 각자의 역할에 최선을 다할 때 비로소 정해진 목적지에 도달할 수 있게 된다.
여기서 자신이 해야 할 역할을 '직무'라 부르고 이 직무를 수행하면서 얼마나 나의 책임을 다해 기여했는가를 '성과Performance'라 부른다. 즉 미션은 조직이라는 유기체에서 성과라는 각자의 역할을 얼마만큼 최선을 다해 해냈는가를 의미하는 것이다. 성과라는 목표는 나 혼자 잘한 것만으로는 부족하다. 조직구성원들이 모두 함께 유기적으로 업무에 임할 때 가능한 일이다. 어떤 기업은 복잡한 시계부품의 수보다 더 많은 임직원들이 함께 일하고 있다. 시계는 수많은 톱니바퀴들이 상호 영향을 미치며 복잡하게 작동한다. 그런데 만약 미는 톱니만 있고 그 힘으로 움직이는 당기는 톱니가 없다면 어떤 일이 일어날까? 시계부품처럼 복잡한 정밀 기계들이 움직일 수 있는 원동력은 모두 각자의 역할에서 최적의 결과를 내고 있기 때문이다. 그리고 그것을 달성하지 못하면 시계는 고장 나고 만다. 이같은 프로세스는 조직에서도 크게 다르지 않다. 함께 움직이는 속도를 맞추지 못하면 병목이 발생하고, 이러한 병목은 전체 프로세스에도 영향을 미치기 때문에 관리자는 자신이 일하고 있는 속도와 구성원들이 일하는 방향, 즉 업무의 성과가 적절한지 상시 확인하고 그렇지 않다면 원인과 문제가 무엇인지 파악해 처리해야 한다. 기업은 목적조직이기 때문에 성과가 최우선이자 최종 목표가 되어야 한다. 회사가 좋은 복지를 갖추는 것도 구성원들에게 만족감을 줘 성과를 높이기 위함이고, 좋은 조직문화를 만들어야 하는 것도 성과를 높이기 위함이다. 단기적으로는 성과에 악영향이 있어 보이는 정책도 장기적으로는 성과에 기여하기 때문에 실행하는 경우가 대부분이다. 임직원의 행복과 만족도 관리 역시, 그것이 높아져야 직무 몰입도가 높아지고 이직률이 내려가기 때문이다. ... 중략 ... |
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