|
2022년, 코로나는 우리 삶에 어떤 영향을 미쳤을까? 유명 석학들의 의견을 차용하지 않더라도 우리는 코로나가 우리 삶에 너무나 많은 영향을 끼쳤음을 실시간으로 체감하고 있다. 그 많은 영향 중에서도 특히 코로나 이전 '대면 중심 사회'에서 코로나 이후 '비대면 중심 사회'로의 변화는 우리 삶의 전반적인 영역에서 기존의 패러다임을 창조적으로 파괴하고 새로운 패러다임으로의 전환을 가져왔으며, 이는 앞으로도 지속될 것이다.
.jpg) 경영환경 변화에 대응하기 위한 직급체계 개편 유통업 역시 코로나로 인해 경영상의 환경이 오프라인에서 온라인으로 매우 급격히 변화하고 있다. GS리테일 HR은 비즈니스의 전략적 파트너로서 이런 변화하는 경영환경을 반영하고 더 나아가 사업을 선도하기 위해, 기존에 운영하던 HR제도에 대한 재검토 및 개선을 해야만 하는 상황이 됐다. HR제도 중에서도 특히 가장 근간이 되는 직급/호칭 체계 개선이 필요한데, 이는 직급/호칭 체계를 기초로 채용, 승진급, 보상 등 HR 전 프로세스가 설계되기 때문이다. 그렇다면 코로나 이전의 우리나라 유통업계 직급체계는 어떤 상황이었을까? 사원-대리-과장-차장-부장의 전통적인 직급체계는 코로나 직전에도 많이 파괴된 상태였다. 여러 가지 이유가 있겠으나, IMF 이후 경제적인 정체와 피라미드에서 역피라미드 형태로 변한 사내 인력구조의 변화, 인력의 생력화 등으로 전통적인 직급체계를 더 이상 유지하기 힘들게 된 것이 주된 이유일 것이다. 이 때문에 유통업계에서는 코로나 이전에도 이미 5단계 직급을 3단계, 또는 4단계로 압축하거나 직책을 수행해야만 진급할 수 있게 한다거나, 시험 등 일정한 자격을 갖추어야만 승진대상자가 되도록 하는 등 역할 중심의 직급체계가 확산되는 상황이었다. 진급제도 폐지하고 호칭은 '매니저'로 통일 GS리테일의 경우에도 지난 2016년부터는 <그림 1>과 같이 호칭과 직급을 분리해 운영해왔는데, 기존에는 진급을 해야만 직급과 호칭이 변경되던 것을 호칭은 직급별 체류년수가 지나면 최소한의 자격만 갖추면 심의 없이 자동으로 승격되도록 했다. 직급은 기존 사원 3급-2급-1급-대리-과장-차장- 부장을 S3-S2-S1-G4-G3-G2-G1으로 수평이동해 기존처럼 심사 후 승진을 시행해 왔다. 다만 이때 직원들에게 직급은 공개하지 않았다. .jpg) GS리테일이 승진급 제도를 유지한 이유는 소매유통업의 주요한 특징 중 하나가 근속년수가 길수록 업무 숙련도와 노하우, 업무 성과가 높다는 점 때문이었다. 예를 들어, 같은 수퍼 농산 담당이더라도, 방금 입사한 사원보다는 수년 동안 농산 업무를 수행해온 직원의 역량과 성과가 우수하다는 것은 이미 경험적으로 증명된 바 있다. 이렇게 제도를 운영하기 위해서는 사업 환경의 변화가 크지 않고, 예측 가능한 상황이라는 전제조건이 필요하다. 예측 가능한 상황 속에서 꾸준하게 노력해 다년간 우수한 성과를 내는 인원이 '승진'이라는 시스템에 의해 더 많이 보상을 받고, 육성되는 구조인 것이다. 그러나 코로나 이후 이 전제조건이 급변했다. 사업 환경의 변화를 그 누구도 예측할 수 없게 됐고, 어제의 성공이 오늘, 내일의 성공을 담보하지 않게 됐다. 이러한 시대 변화에 따라 매년 보상이 조금씩 조정되다가 진급을 해야만 보상이 많이 커지는 보상 철학보다는, 매년 성과에 따른 보상을 크게 해 달라는 직원들의 니즈가 점점 커졌다. 이를 충족시키기 위해서는 진급제도 폐지가 필수였으며, 진급제도 폐지는 궁극적으로 직급을 없애는 결과를 가져오게 됐다. 직급이 없으니 부가적으로 직급을 대표하던 직급 명칭도 단일화하게 됐다. 이에 따라 GS리테일 직급 및 성과보상 체계는 <그림 2>와 같이 변화했다. 모든 직원은 '매니저'로 불리고 있으며, 그중 직책을 수행하는 인원만 '팀장'이나 '점장'과 같은 직책명을 이용하고 있다. .jpg) 보다 구체적으로 설명하면, 신입사원의 경우 입사 시 초임을 기초로, 기존 사원은 현재 본인의 연봉을 기초로 매년 평가등급에 따라 인상률을 달리 적용하며, 인상액은 100% 누적(직책자의 경우 50%)된다. 기존 승진의 경우 동일한 직급에서 더 우수한 성과를 낸 인원과 그렇지 않은 인원이 동일한 해에 승진하면 진급 후 초임이 동일했던 반면, 이제는 매해 평가등급이 우수한 인원은 누적으로 높은 보상을 받는 환경이 구축된 것이다. 또한 평가제도는 구성원의 입장에서 일관성과 예측 가능성을 고려해 기존 평가제도의 큰 틀을 유지하고자 했다. 즉 평가항목에 있어서는 시의적절하게 변경을 하되, MBO, 역량평가 및 MBO와 역량평가를 고려해 산정하는 연간 평가등급[상대서열 : S(10%)-A(20%)-B(40%)-C(20%)-D(10%)]은 유지하기로 한 것이다. 부가적으로 복리후생의 경우 직급별 차이가 있던 것을 팀장과 매니저로 구분하고, 경조사의 경우 직급별 정액 기준에서 개인의 기본급을 기준으로 변경하는 등 직급폐지에 맞춰 제도를 개선했다. 직급체계 폐지가 구성원에게 미친 영향 그렇다면 직급체계 폐지가 구성원에게 미친 영향은 무엇일까? 폐지에 따른 구성원들의 불만이 있지는 않을지 궁금해하는 이들이 많을 것이다. 특히 제도변경 시점에 승진대상자의 경우, 직급체계 폐지로 인해 승진급 기회가 없어졌으므로, 이에 따른 박탈감이 들 수 있다는 것은 누구나 예상할 수 있는 사안이다. GS리테일은 이를 고려해 직급폐지는 2021년 7월 1일 부로 실시했으나, 마지막 승진을 2022년 3월 1일 부까지 적용해 이러한 박탈감을 최소화하기 위해 노력했다. 구성원의 반응은 시니어(근속 10년 이상자)와 주니어(근속 10년 미만자)에 따라 다소 달랐다. 시니어의 경우 이러한 변화를 보다 긍정적으로 받아들이는 반면, 주니어의 경우 진급제도를 운영하는 것이 진급이 없을 때보다 생애임금이 많은 것이 아니냐는 의견을 많이 제시했다. 이는 이미 승진급을 1~2회 경험을 한 시니어에 비해 그런 기회가 없었던 주니어이기에 당연히 생각할 수 있는 부분이다. 회사 역시 그러한 점을 합리적으로 받아들여, 근속 10년 미만자에게는 포인트를 부여하고, 포인트가 일정 점수가 됐을 때 기본연봉인상에 추가해 별도의 보상을 하기로 결정함으로써 이러한 문제를 해결했다. 또한, 직급체계 개편과 관련해 2015년부터 '전통적 직급체계 → 직급과 호칭 분리 → 역할/직무 중심의 제도 운영'이라는 직급체계의 마스터플랜을 수립하고, 지속적으로 구성원들과 직급체계 변화의 방향성에 대해 공유해온 것도 제도의 연착륙에 기여했다. 앞서 언급했지만 GS리테일은 매년 평가 결과에 따른 성과가 누적되는 형태로 성과평가 제도를 변경했다. 이 때문에 한해 한해의 평가가 매우 중요하니 열심히 노력해 보자는 분위기가 구성원 사이에 형성됐다. 이는 무척 고무적인 반응이라 생각한다. 이처럼 평가가 매우 중요해졌기 때문에 앞으로 HR에서는 많은 에너지를 투여해 평가제도를 개선·보완해 나갈 계획이다. 보다 객관적이고, 보다 공정하고, 보다 구성원의 수용성이 높은 평가제도를 운영하기 위해 평가모집단, 평가항목, 평가가중치 등을 보완해야 하는 것이 향후 중요한 과제이다. 특히, 요즘 유통업의 환경은 예측할 수 없고, 통제할 수 없는 변수가 많이 발생하기 때문에 이러한 변수를 어떻게 처리할 것인가도 중요한 세부 과제라 할 수 있다. 코로나는 일상뿐만 아니라 HR 전 영역에 있어서의 빠른 변화를 요구하고 있다. 과거보다 예측하기 어려운 미래, 경영환경, 그 어느 때보다 빠른 소비자의 변화. 이러한 상황에서 HR은 어떤 역할을 해야 하는 것일까? 그에 대한 답은 정해져 있지 않을 것이다. 다만 가급적 빠르게 미래를 예측하고 그에 대비해 HR제도 개선을 준비한다면 변화에 이끌리기보다는 변화를 주도할 수 있는 HR이 될 가능성이 높아질 것이다. |
|
|
