.jpg) 사례 1 입사 5년차인 A는 심각하게 이직을 고려하고 있다. 3년간 맡아온 직무는 단순 반복형 직무여서 전문성을 바탕으로 보다 도전적인 업무를 희망하지만, 현 팀에서 도전 업무를 찾기는 불가능하다. 팀장에게 다른 부서에서 좀 더 도전적인 업무를 경험할 기회를 달라고 요청했지만, 2~3년 있다가 과장 승진 후 원하는 부서와 직무로 이동할 기회를 주겠다고 한다. 뭘 모를 때에는 주어진 직무에 충실했지만, 이제 이 직무는 내 직무가 아니라는 생각이 들어 견딜 수가 없다.사례 2 최종 임원 선발을 하는 인사위원회에 10명의 본부 추천자가 있다. CEO는 추천자 한명 한명의 인사카드를 살핀 후, HR담당 임원을 불러 "10명의 임원 후보자 중 자신의 직무 이외 타 직무를 경험한 후보자는 단 1명도 없다"며 "임원이라면 사업과 회사, 제품과 서비스의 밸류 체인을 명확히 알고 장기적이고 거시적인 관점에서 의사결정을 해야 하는데, 이렇게 지식과 경험이 편협되어 있으면 올바른 의사결정이 어려울 뿐 아니라 종합적인 판단을 내릴 수도 없다"고 지적한다. 그러면서 "임원 승진 예정자들은 적어도 3개 이상의 핵심직무를 1년 이상 사전에 경험할 수 있도록 조치하라"고 지시한다. 사례 3 C회사는 전 직원의 경력 강화를 지원할 목적으로 직무순환제도를 운영한다. 한 직무에 5년 이상 근무한 직원은 무조건 타 부서로 이동해야 하는데, 단 한 명도 예외를 두지 않고 진행하면서 불만의 소리가 높다. 한 직무의 전문가가 되기 위해서는 최소 5년이 필요한데, 일할 만 하면 자리를 옮긴다는 것이다. 회사 입장에서는 직원의 역량 강화를 위해 예외 없는 직무순환제도를 운영하는 것이지만, 정작 현업에서는 "전문가라 불리던 선배가 가고 아무 것도 모르는 직원이 와서 고객을 마주하는데 사고가 나지 않을까 걱정"이라며 이 제도 때문에 일을 못하겠다고 한다. 이 사례들은 경력설계를 지원하는 회사라면 한 번쯤 맞닥뜨려 본 상황들일 것이다. 좀 더 구체적으로 각 회사들이 지닌 공통적인 고민을 살펴보면 다음과 같다. · 모든 구성원의 경력설계를 회사가 제도화할 수 있는가? · 구성원이 바라는 경력설계 니즈는 무엇인가? · 직무가 체계화되지 않은 상태에서 경력설계가 가능한가? · 강제적 직무순환은 직무 전문성을 약화시키는 것 아닌가? · 경력설계가 중장기 인재육성제도와 연계되어 있는가? · 인력유형별 경력설계가 보다 효율적이지 않은가? · 경력설계에 대한 성과분석은 어떻게 할 것인가? 그렇다면 이러한 경력설계 니즈와 고민을 해결하기 위해 기업에서는 어떤 방안을 제시하고 있을까? 경력설계의 니즈와 수단으로서의 사내공모제 많은 회사는 구성원에게 창의, 도전, 유연, 합리성, 국제화 역량을 요구한다. 그러나 이러한 가치들이 인사제도는 물론 기업 활동에 내재화된 회사는 그렇게 많지 않다. 창의적Creative이고 도전Challenge적인 인재, 자신의 커리어를 자신이 개발할 수 있는 조직문화, 이질적인 사람들이 상호 자극을 받는 가운데 창의성을 키워가는 회사는 적으며, 개인이 혼자 자기계발을 통해 성장해 가는 것은 한계가 있고, 희망 업무와 실제 업무가 일치되지 않을 때의 갈등은 생각보다 심각하다. 많은 회사가 경력개발프로그램(CDP)을 설계했지만, 운영에 성공한 기업은 그리 많지 않다. 그럼에도 불구하고 회사는 구성원의 자발적이고 도전적인 동기를 끌어내 성과를 올릴 수 있는 방안이 있다면 이를 적극적으로 도입해 활성화시키는 것이 바람직하다. 사실 기업의 경력설계 방안은 다양한데, 어떤 방안에서든 HR은 다음과 같은 매우 중요하고 복잡한 일들을 수행해야 한다. ... 중략 ... |
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한솔교육 인사 자문
KT&G 변화혁신실 실장,인재개발원 원장
홍석환의 HR전략 컨설팅 대표
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