.jpg) 스타트업에서 업무를 고도화하는 과정은 흔히 달리는 자동차 바퀴 바꾸는 일에 비유되곤 한다. 보상을 고도화시키는 작업도 이와 그리 다르지 않을 것이다. 대표와 구성원들의 동의를 얻어 현재 돌아가는 채용 프로세스를 정지시키고, 인사컨설팅업체의 도움을 얻어 작업할 수 있다면 좋겠지만 스타트업은 그럴 수 있는 상황이 아닌 경우가 많다. 그래서 바퀴를 계속 굴리면서 보상 수준을 고도화시키는 작업도 계속 해나가야 하는 것이다. 스타트업 인사담당자들의 할 일은 가뜩이나 넘쳐나는데, 보상체계 개편을 꼭 해야만 할까? 사실 안 해도 큰 문제는 없다. 현재의 보상체계와 관련해 문제를 제기하는 경영진이나 구성원이 없고, 담당자들이 문제의식을 느끼지 못한다면 굳이 해야 할 일은 아니다. 외부에서 받은 투자금이 넘쳐나고, 회사가 돈을 잘 벌어서 직원들이 원하는 만큼의 보상을 한 해가 아니라 지속적으로 줄 수 있는 회사에게도 불필요한 작업이다. IT회사 중 100% 개인 연봉제를 실시하고, 개인별 평가보상 시기를 달리 가져가는 회사도 보상 고도화 작업에 대한 필요를 크게 느끼지 못할 것 같다. 보상제도의 균형을 잡기 위한 '골든 룰' 메타Meta가 페이스북Facebook이었던 시절, 직원 수 400명 규모일 때 입사해 조직문화와 고용 브랜드 업무를 이끌었던 몰리 그레이엄은Molly Graham은 페이스북도 당시 제대로 된 평가보상 제도가 없었다고 회고한다. 그는 시도는 여러 번 있었으나, 자리잡힌 제도는 없었고 그 결과 일회적 성격의 보상 결정과 제도의 불투명한 운영으로 인한 혼란과 좌절로 점철됐다고 밝혔다. 평가와 보상관리를 시작한다고 했을 때 처음 맞닥뜨린 반응은 지금의 스피릿을 잃어버리고 관료주의적인 회사가 되는 것은 아닐까 하는 두려움이었다. 이는 15년이 지난 현재 이 땅의 스타트업 사람들의 우려와 크게 다르지 않은 것 같다. 없던 시스템을 만들면 유연했던 분위기가 경직되고, 고유성이 사라져 별반 다를 바 없는 평범한 기업 중 하나가 되지 않을까 하는 두려움 말이다. 그러나 몰리에 의하면 첫 번째 시스템을 실행하고, 이를 잘 설명했을 때 직원들이 가장 많이 한 말은 고마움의 표시였다고 한다. 모든 스타트업의 보상제도가 같을 순 없겠지만, 몰리가 제시하는 골든 룰Golden Rule은 참고할 만하다. 특히 직원들을 행복하게 만드는 것과 사업 운영상의 필요 사이 균형을 잡으려면 더욱 그렇다. 골든 룰의 내용은 다음과 같다. 첫째, 누구도 보상에 100% 만족하지 않는다. 이는 보상의 핵심이 비교 평가하는 것에 근거하기 때문이다. 비교 평가에 절대치는 없다. 보상은 직원이 스타트업에 조인하거나 오래 머무르도록 하지 못하며, 그렇게 되어서도 안 된다. 빅테크 기업에서 시니어 리더십을 데려오더라도, 이들이 비전에 공감하고 사람에 이끌려 합류하는 방식이어야 하며 보상에 대해서는 그들 입장에서는 상당히 어려운 결정을 내리는 것이 되어야 한다. 둘째, 사람들은 다른 사람의 연봉을 언제나 알아낼 수 있음을 염두에 두어야 한다. 당신이 꽤나 만족스러운 보상을 받고 있더라도, 같은 일을 하는 동료가 당신의 2배를 받고 있다는 사실을 알게 되면 기분이 상할 수밖에 없다. 따라서 보상 계획을 세울 때 논리적인 가이드라인을 만들고 이를 설명하고 방어할 수 있어야 한다. 셋째, 보상을 1년에 1~2회만 검토할 수 있도록 시스템을 만들어야 한다. 비즈니스가 최우선이어야 하는 CEO에게 상시적으로 보상을 검토하는 부담을 지우면 안된다. 직원은 회사 성장에 기여해서 궁극적으로는 회사 주식 가치를 올리는 순환이 이루어져야 하며, 이것이 보상 커뮤니케이션의 핵심이 되어야 한다. 이와 관련해 "특히 회사가 작을 때 일 년에 한 번 이상 보상에 대해 얘기하는 것은 모두에게 시간 낭비"라고 몰리는 힘주어 말한다. 아무리 지금이 대퇴사의 시대이며, 상시 채용으로 인해 직원들이 타사에서 오퍼를 받아와 몸값 인상을 요구하는 일이 드물지 않게 되었더라도, 그런 사례가 문화가 되도록 두어서는 안 될 것이다. 구성원들의 관심사가 비즈니스의 성장이 아니라 회사와의 보상 줄다리기가 되어버린 회사가 로켓처럼 성장하기를 상상하기란 어려운 일이다. 넷째, 보상에 관해 공식에 기반하는 결정과 임의로 내리는 결정을 양 끝으로 하는 스펙트럼이 있다면, 가능한 공식에 기반한 결정을 내려야 한다. 한 치 앞도 내다보기 어려운 30명 규모의 스타트업과 고성과자가 300명 이상이 된 조직에서 동일한 인정을 받을 수 있다고 보기 어렵다. 한 사람의 일이 두세 명의 일로 쪼개질 수도 있다. 현재 비즈니스 상황에서 성과를 판단하기는 어려운 일이므로, 오히려 보수적으로 접근하는 편이 좋다. 기대 관리가 매우 중요한데, 평가보상에 있어서 메시지를 바꾸는 것만큼 안 좋은 일도 없기 때문이다. 직원들에게 일관된 공식 메시지를 전달해야 한다. ... 중략 ... |
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