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북악산에 호랑이 10마리가 나타났다. 내일까지 10마리 전부를 생포하라는 임무가 A팀과 B팀에게 주어졌다. A팀은 호랑이 10마리 생포라는 목표에 도전하기로 마음을 먹었다. 오늘 밤, A팀은 밤잠을 줄여가면서 치밀하게 전략을 세울 것이다. 총도 준비하고, 평상시에 하지 않았던 일을 하게 될 것이다. 다음 날 A팀의 성과는 호랑이 10마리가 아닌 노루 5마리였다.
사냥 전으로 돌아가서, 호랑이 10마리를 생포하라는 임무에 대해 B팀은 이렇게 말했다. "목표는 현실적이고 합리적이어야 한다. 우리는 토끼를 잡는데 특화된 팀이니, 토끼 10마리로 목표를 바꾸겠습니다"라고. 결국 목표가 토끼 10마리로 수정됐다. 토끼 10마리 생포를 목표로 정한 B팀은 내일 토끼를 잡는 것과 상관이 없는 행동을 하면서 오늘 밤을 보냈다. 다음날 B팀은 적당히 노력했는데도 토끼를 20마리나 잡았다. 누가 박수를 받아야 할까? 이 관점이 조직문화의 출발점이 된다. 만약 토끼 20마리를 잡은 B팀이 칭찬을 받게 되면, 앞으로 A팀의 목표는 무엇이 될까? 아마 토끼 10마리, 생쥐 10마리 정도로 목표가 낮아지게 될 것이다. .png) OKR의 본질은 '평가주의'가 아니라 '도전주의'다 조직에서 평가를 어떻게 하느냐가 다음 행동을 결정짓는다. 그동안 많은 조직이 달성률로 평가를 해왔다. 이런 '평가주의'가 반복되면, 조직에는 '어떻게 하면 목표를 낮게 잡을 수 있을까?' '어떻게 하면 내가 하는 일이 정말 어려운 것인지를 증명할 수 있을까?'와 같은 생각과 행동이 팽배해지게 된다. 우리는 평가 받으려고 일하는 것이 아니다. 그런데 잘했다, 못했다 관점으로 바라보니까, 목표가 평가 관점으로 움직인다. 이제 우리는 '무엇을 잡을지'에 집중해야 한다. 달성률이 아니라 도전적인 목표와 도전하는 과정에서의 성장이 좋은 점수를 받을 수 있도록 평가시스템을 정비해야 한다. 조직의 구성원들이 목표를 높게 잡을 수 있게 해줘야 한다. 토끼가 아니라 호랑이를 잡겠다는 이야기를 할 수 있어야 한다. '평가주의'가 아니라 '도전주의'로 일할 수 있게 조직문화를 만들어가야 한다. 이것이 바로 OKR이 지향하는 바이자 본질이다. OKR 도입과 정착, 3가지 국면을 거쳐라 OKR의 도입은 <그림 1>과 같이 9단계로 나누어진다. 이 9단계는 크게 3가지 국면으로 요약할 수 있다.  OKR 준비 구성원들과 OKR의 Why를 충분히 소통하라 OKR 도입을 위한 준비는 통상 도입 1~3개월 전부터 시작한다. 준비 과정에서 가장 중요한 것은 바로 OKR을 왜 도입하려고 하는지에 대한 목적을 분명히 하는 것과 그 목적을 구성원들과 소통해 OKR에 대한 구성원들의 공감을 얻는 것이다. 40명 규모의 건강식품 유통기업인 A기업은 처음에 경영자가 소위 '필Feel'을 받아 OKR을 도입했다. 구성원들은 왜 OKR을 해야 하는지를 이해하지 못한 채, 그저 리더의 지시에 따라 OKR의 제목을 작성했다. 결국 작성된 OKR의 제목들은 구성원들이 업무 외에 추가로 해야 하는 또 다른 과업이 됐다. 도전적으로 OKR이 실행되지 않았고, 경영자의 고민은 늘어갔다. 반대로 200명 규모의 유통업체 B기업은 OKR을 도입할 때 'Why'를 주제로 구성원들과 소통하기 위해 여러 가지 시도를 했다. 그 중에 하나가 OKR 웹툰을 만드는 것이었다. 총 11화의 OKR 웹툰이 발행됐고, 웹툰에는 'O는 문과생, KR은 이과생'이라고 표현하는 등 OKR을 이해하기 쉽게 설명했다. 이러한 노력으로 B기업의 구성원들은 OKR을 자연스럽게 받아들였고, OKR은 문화로 정착할 수 있었다. ... 중략 ... |
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