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GS ITM은 GS그룹과 다양한 기업들의 디지털 트랜스포메이션Digital Transformation, 이하 'DT'을 지원하며 IT시스템을 구축하고 운영해주는 시스템 통합 사업(SI)을 하는 기업이다. 최근에는 B2B 플랫폼 형태의 서비스를 제공하는 신규사업을 강화하고 있다. 전 직원 800명 중 650명 이상이 IT개발인력으로 구성되어 있으며 지식근로를 통한 부가가치 창출이 사업의 본질을 이루고 있다.
코로나19로 인해 기업들의 IT, DT는 선택이 아닌 필수가 됐고, 이로 인해 동시다발적으로 여러 산업에서 IT에 대한 투자가 크게 일어나고 있다. IT인력의 공급보다 IT 투자가 더 많아지게 되면서 시장에서 IT인력의 수요는 크게 증가했고, 치열한 인재 확보 경쟁으로 인해 인력의 확보 및 유지가 매우 어려운 상황이다. 이러한 상황에 맞추어 GS ITM은 2019년 말부터 도입된 성과관리시스템을 지속적으로 발전시키며 조직문화 속에 정착시키는 노력을 하고 있다. GS ITM 성과관리시스템의 특징은 ▲사업부제 기반 ▲인재보유 관점/시장가치 기반 ▲소팀제 및 빠른 직책 부여 ▲명확한 룰Rule에 기반한 인센티브 ▲비즈니스 동반자 관점의 주식보상제도의 6가지로 나눠 볼 수 있다. 이러한 특징들을 중심으로 GS ITM의 성과관리 시스템에 대해 자세히 소개한다.  GS ITM의 성과관리 시스템 변화 사업부제 기반의 성과관리시스템 GS ITM은 지난 2019년 5~6월 전사적인 조직진단을 통해 조직구조, 문화, 시스템 전반에 대한 이슈와 개선사항을 도출했고, 이를 기반으로 기존의 연공서열 기반, 내부 일관성 유지 중심의 성과관리시스템을 변화시키기 시작했다. 성과관리 혁신을 위해 우선 조직구조부터 개편했다. 기존에는 영업, SI, SM 등 기능적으로 나뉘어 있던 조직구조가, 영업 + SI + SM이 함께 이루어지는 사업부제 구조로 개편됐다. 이렇게 바꾼 핵심적인 목적은 책임경영 및 원가의식의 강화에 있었다. 기존에는 영업이 사업을 발굴하지 않으면 SI조직이나 SM조직은 기다리면서 대기비용이 들어가는 경우가 많았다. 수행인력이 없어서 사업을 진행하기 어렵다는 등 책임구조가 불명확했던 것을 사업부제로 명확히 함으로써 영업과 수행의 책임을 함께 가지게 하고, 이에 맞게 관리회계 체계를 바꾸고 상시적으로 BI(Business Intelligence)시스템 등으로 실시간 사업성과를 볼 수 있게 개선했다. 처음에는 낯설다는 의견들이 많았으나, 2년 정도 운영을 하니 이제는 책임경영과 원가의식이 매우 높아졌고, 막연하게 대기하는 인력 비용이 줄어 전사적인 사업성과가 높아졌다. 특히, 각 사업조직의 리더들이 소사장 관점에서 경영할 수 있도록 하여 회사의 리더를 육성하는 체계가 자연스럽게 구축됐다. GS ITM에서는 이나모리 가즈오의 아메바 경영, 또는 버진그룹 리처드 브랜슨의 경영철학처럼 구성원 각자가 좀 더 직접적으로 느낄 수 있도록 사업성과의 단위를 쪼개서 빠른 의사결정과 행동의 민첩성을 기하는 데 집중하고 있다. 인재보유 관점 및 시장가치 기반의 성과관리시스템 조직 목표는 MBO 방식으로 관리하며, 각 구성원은 변화가 많은 IT 산업의 특성을 고려해 연초에 목표를 수립하고, 연중에 점검하고, 연말에 1년 동안 있었던 성과를 사후 신고하는 트래킹Tracking형 평가시스템, 하이브리드형 평가시스템을 운영하고 있다. 이로 인해 연말에 구성원이 억지로 목표를 조정하는 이슈를 줄일 수 있었고, 연간의 모든 활동을 자유롭게 기술하고 평가받을 수 있도록 유연한 시스템을 구축했다. 또한, 기존 상대평가 방식의 평가시스템을 인재보유 관점의 절대평가 기반 평가시스템으로 개선했다. 각 조직에 탁월-우수-달성-미흡-부진의 5단계 평가등급 비율 가이드를 제공하기는 하나 조직상황에 따라서 조직리더가 자유롭게 등급구간을 조정할 수 있게 했다. 보상재원이 늘어나는 리스크를 줄이기 위해 총보상 재원은 동등하게 조직에 부여하고, 이를 기본조정과 시장가치를 고려한 추가조정 재원으로 나누어 쓸 수 있도록 하여, 사업리더의 책임경영과 시장가치 기반의 합리적 보상이 이루어지도록 구성했다. 또한 성과평가 기준을 취업규칙에 연봉 대비 기여도라고 명확히 표현함으로써 연공서열로 보상을 받는 것이 아닌 보상 수준을 고려한 평가와 연봉인상이 이뤄지는 평가/보상시스템을 구성했다. 이러한 노력으로 전사적인 퇴직률과 미들급 인재의 퇴직률을 감당할 수 있는 수준으로 줄일 수 있었고, 기술력을 강화하고 이를 바탕으로 다른 경쟁업체 대비 사업적인 성과를 높이는 데 많은 도움이 됐다. 소팀제 및 빠른 직책 부여 기존의 조직구조와 문화에는 관리적 리더십이 팽배해 있었다. 시장은 번개 같은 속도로 변해 가는데 관리적인 리더십은 업무의 스피드와 저비용 고효율, 그리고 실질적인 부가가치 창출에 저해를 가져오는 경우가 많았다. 이를 변화시키기 위해 리더상을 '변화를 주도하는 솔선수범하는 리더'라고 정의하고, 이에 맞추어 역량평가, 다면평가 기준을 개선했다. 그리고 팀리더들을 실무를 리딩하며 솔선수범할 수 있는 인력들을 중심으로 보임했다. 특히, 기존 승진제도를 폐지하고, 전 직원 호칭을 '매니저'로 통일한 후에, 연공 등을 따지지 않고, 연공이 낮아도 빠르게 팀리더로 보임할 수 있는 방식으로 제도를 변화시켰다. 제도 변화 후 총 경력이 7년차에 불과한 팀장이 보임되는가 하면, 승진 연차가 된 구성원의 평가를 더 후하게 줌으로써 평가를 왜곡시키는 현상도 방지할 수 있었다. 신규 비즈니스의 경우 빠르게 핵심인력을 확보해 팀조직을 셋팅하고 인큐베이션 하는 방식으로 기존에 하지 않았던 다양한 산업에 빠르게 진입할 수 있었다. 인큐베이션 단계에서는 경영진과 HR 조직이 해당 팀리더를 밀착 케어하며 필요한 의사결정을 빠르게 지원하고, 필요한 인력을 빠르게 보강할 수 있도록 지원했다. 특히, 신사업 진행 중간에 벌어지는 좌절, 주변의 비협조, 막연함 등을 경영진과 HR이 다양한 방식으로 경청, 논의, 코칭하며 함께 길을 찾아가는 방식으로 진행했다. 명확한 룰 기반의 인센티브 시스템 기존에 정보시스템을 구축하는 SI사업은 수익이 남기 어려운 사업이라는 통설이 있었다. 또한 구성원들이 일정 내 프로젝트 완수를 하다 보면 많이 힘들고 지치다는 어려움이 항상 문제로 대두되고 있었다. 이러한 어려움을 해결하고 명확한 동기부여를 위해서 처음 프로젝트 시작 시 잡은 목표 대비 초과 달성한 경우, 초과달성분의 몇 %를 프로젝트 구성원이 인센티브로 부여받을 수 있는 프로젝트 인센티브 제도를 도입했다. 처음에는 과연 효과가 있을까 걱정도 되고, 코로나19 등으로 프로젝트 지연 걱정 등이 많이 있었으나, 프로젝트 인센티브 도입 2년차가 된 올해 상반기, 인센티브를 받는 프로젝트가 수십 개로 늘어났고, 프로젝트 수행 구성원의 동기부여가 크게 좋아졌다는 평가를 받았다. 또한 연말 인센티브도 영업이익 대비 몇 %라는 기준을 명확히 했고, 얼마 이하의 달성이면 미지급, 그리고 기준대비 초과달성의 경우 슬라이딩 방식으로 비율을 크게 증가시키는 제도를 도입했다. 비즈니스 동반자 관점의 주식보상 제도 GS ITM은 2023년 주식시장 상장을 목표로 하고 있다. 이러한 목표를 구성원과 동반자 관점에서 함께 달성하기 위한 동기부여 차원에서 우리사주제도를 도입했다. GS 이외의 회사 대주주인 IMM인베스트먼트, JKL파트너스 등이 투자한 가치와 동일하게 구성원들이 우리사주를 매입할 수 있도록 하여 상장 시 주식평가 상승에 따른 보상과 배당에 따른 보상을 함께 가져갈 수 있도록 했다. 제도를 도입할 수 있었던 것은 GS, IMM인베스트먼트, JKL파트너스 등의 주주가 모두 함께 지속성장하는 ESG 경영을 실천하려는 의지가 강했기 때문이다. 이로 인해 주주와 경영진, 구성원 모두가 Win-Win할 수 있는 성과관리체계가 잘 구축됐고, 상장이라는 목표 달성을 위해 각 조직 간 협업도 매우 활발해졌다. 성과관리 제도 변화 과정에서 겪은 어려움과 극복방안 변화라는 것은 항상 힘들고 고통이 수반된다. 기존 체계에 익숙하던 리더/구성원들은 위에서 설명한 종합적인 변화에 부정적인 의견과 무엇이 좋아지는지 모르겠다는 다양한 의견들을 제시했다. 변화를 리딩하는 경영진과 HR조직의 구성원들도 빠르게 변화하지 못하는 부분에 지치기도 하고 실제 성과가 좋아질 수 있을까 하는 걱정들도 많았다. 하지만 주주, 경영진의 일관된 스폰서십과 끊임없는 소통, 그리고 Quick-win 중심의 작은 변화가 지속적으로 이어지자 어느 순간 변화가 지속되게 됐다. 몇 가지 예를 들어보면 엔지니어 중심의 회사에서 연말평가 시 너무 단답형의 평가의견이 구성원들을 케어하는 데 부족하다고 판단되어, 평가시스템의 평가의견을 적는 란에 최소 200자 미만인 경우 입력이 되지 않게끔 했고, 잘된 평가의견 샘플까지 제공했다. 평가/보상을 진행할 때도 시장가치 기반으로 합리적인 평가가 진행될 수 있도록 조직리더가 평가한 것을 함께 검토하고, 수차례 함께 수정하면서 체계적인 평가와 보상이 이루어질 수 있도록 노력했다. 그리고 초기에 프로젝트 결과 인센티브 재원이 수만원에 불과하더라도 명확하게 룰에 기반해 지급하며 신뢰를 구축하는 노력을 했다. 특히, 신규 사업조직을 셋팅하고 사업을 확대해 갈 때가 가장 어려움이 있었다. 회사 내에 몇 개의 벤처기업이 생긴 것과 같았다. 사업이 성공할지 실패할지 몰라 해당 조직 리더도 상당한 압박감과 스트레스를 경험할 때가 많았다. 이에 따라 해당 조직리더와의 대화와 격려를 통해서 동기부여를 하고, 주변에 끊임없이 어떤 좋은 계기가 있었다는 것을 알리는 작업을 경영진과 HR조직이 지속적으로 진행했다. 결국 사업이 자리를 잡아가는 모습을 보면서 주변과 잘 협업하고 서로 돕는 흐름을 만들 수 있었다. 성과관리 제도 변화를 통한 성과와 향후 계획 이러한 성과관리 제도의 변화를 통해서 모든 변화가 왔다고 말할 수는 없지만, 코로나19 상황의 어려움을 극복하고 올해 역대 최대 매출과 영업이익을 달성할 수 있을 것으로 예상된다. 가장 큰 변화는 각 사업조직이 하나의 작은 회사처럼 목표와 손익을 자율적으로 관리하기 시작했다는 것이다. 그리고 조직 간 선의의 경쟁과 협업이 매우 유기적으로 이루어지고 있는 점이 고무적인 변화이다. 특히, 회사가 지향하고 있는 비전인 'B2B플랫폼 No.1 Provider'를 달성하기 위해 노력한 클라우드, 플랫폼 기반 신규 서비스, 상품 등이 2년 정도의 짧은 기간 내에 궤도에 오르게 되어 플랫폼 회사로서의 면모도 점차 강화되고 있는 것이 중요한 성과라고 말할 수 있다. 성과관리시스템을 통해서 조직구조, 프로세스, 문화가 변화했고, 이러한 변화를 통해서 좋은 성과를 거두게 되었으며, 우리도 할 수 있다는 자신감이 생겨 더욱 적극적이고 주도적으로 사업을 추진해가는 선순환 구조가 만들어졌다는 것이 가장 중요한 성과가 아닐까 한다. 향후에는 이러한 변화를 가속화하기 위해 더욱 독립적인 사내벤처 제도를 도입하여 다양한 IT 플랫폼 서비스를 성공시켜 종합IT회사, 플랫폼 회사로의 변화를 가속화시키려 노력하고 있다. 이미 몇몇 사내 제안을 통해 서비스를 인큐베이션 하는 작업을 진행 중이다. 코로나19 시기 동안의 GS ITM의 변화가 다른 회사들에게도 좋은 참고 사례가 될 수 있기를 바란다. |
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