.gif) 보상담당자인데, 내 퇴직연금은 내버려 둔다고? TA(Talent Acquisition) 스페셜리스트가 시장에서 스카우트 당하기 힘든 이유는? L&D매니저가 정작 내 역량개발을 할 틈이 없다? 이렇듯 '제 코가 석자'인 인사담당자를 주변에서 흔히 만날 수 있다. 오히려 남들에게는 이런 저런 경력을 쌓는 게 좋다고 조언하면서도 바쁜 일상에 쫓겨 정작 본인의 커리어 패스Career path는 챙기기 힘든 것이 현실이다. 중장기의 커리어 로드맵은 모두에게 필요하다. 물론 각자가 생각하는 방향과 최종목표가 다르기 때문에 정답지란 세상에 존재하지 않는다. HR업을 15년 이상을 모범적으로 잘한 사례들을 바탕으로 우리들의 로드맵을 그려볼 수 있을 것 같다. <사례 1> 2~3년 단위 직무변경으로 HR영역의 A to Z 경험, 스페셜리스트 되기 글로벌 제약회사에 임원으로 재직 중인 A는 올해로 HR 경력 20년차이다. 경력 시작에서부터 HR을 시작했는데, 외국계 제조업이었다. Reward/C&B, TA, ER/LR, L&D, BP, OD 등 대략 5~6개 정도로 나뉜 HR 영역을 2년~3년 단위로 경험하면서 본인의 역량을 전략적으로 넓혀 나갔다. 본인이 부족하다고 생각하는 파트에 기용될 기회가 주어지지 않는다면 관련 프로젝트라도 투입되도록 적극적으로 손을 들었다. 이렇게 간접적인 체험이라도 했고, 만약 내부에 기회가 없으면 외부에도 도전장을 과감하게 내밀었다. 대략 4가지 영역을 커버할 수 있게 되면, 그 중에서 본인의 적성과 가장 잘 맞는 킬링 파트Killing Part를 찾아내어 전문성을 더했다. 만약 ER이 가장 잘 맞는 영역이라면 ER 전문가를 더 필요로 하는 외부조직에 본인의 다양한 경험치와 특별히 기여할 수 있는 부분을 잘 어필하는 식이었다. 여기에서 중요한 점은 A의 경우에는 HR 시스템 컨설팅을 할 정도의 충분한 가치 사슬Full Value Chain의 경험치가 있는 제너럴리스트이자, 최소한 한 가지 영역 이상에서의 깊이도 갖춘 스페셜리스트라는 점이다. 또한 HR 특성상 동종업계 경험은 선호사항Preference]이지 필수사항이 아닌지라, 다양한 산업에서의 근무가 비교적 용이한 점을 잘 활용한 것이다. 첫 시작은 제조업이었으나, 타 산업군에서도 이전 경험을 유용하게 활용했다. A의 말을 빌린다면, 'CEO의 바로 옆에서 일하면서 비즈니스가 돌아가는 경험을 함께 한 것이 성장에 도움이 됐고, HR 경험 중 어느 하나라도 버릴 것이 없다'일 정도로 이제까지의 모든 경험치가 소중했다고 한다. <사례 2> '집사'같은 HR은 가라, 적극적으로 변화를 추구하자 올해로 무려 만 31년째 HR업에 종사하는 B씨는 금융권의 HR lead이다. 첫 시작은 IT산업이었는데, 국내 대기업과 외자가 합작한 회사에서 시작하게 됐다. 약 6년이 지나자 그 회사에서 충분한 경험을 했고, 안주하기 보다는 내가 마켓에서 어떠한 위치에 있는지 또 외부의 트렌드는 어떻게 돌아가는지가 궁금했다고 한다. 첫 회사에서의 경험 덕에 지배구조가 복잡한 국내/해외 합작회사로 이직해 처음부터 셋업하는 역할을 맡았다. 이렇게 주도적으로 일하다 보니 어느덧 7년이라는 시간이 흘러, 국내기업으로 갈지 외국계로 이직할지를 고민하게 됐다. B는 대기업보다는 자신과 성향에 더 잘 맞는 외국계 기업의 Country HR lead로 이직한다. 이직 후 그간 쌓아 온 실력으로 겨우 1년 남짓 후에 승진과 함께 큰 기회가 찾아오게 된다. 더 넓은 영역을 아우르는 ASEAN HR lead가 되어서 싱가폴 근무로 나가게 됐다. 이렇게 16년차 정도부터 그 산업분야의 1등 회사로만 약 6~7년을 주기로 분야를 바꿔서 이직했다. 그 덕에 이미 주변에는 많은 동료들이 퇴직했으나, B씨는 많은 인원을 이끄는 현역으로 파워풀한 전성기를 누리고 있다. 젊은 나이에 고속 승진하고 TOP의 위치에 선 그에게 롱런의 비결을 물어보니, 첫째 'HR이 집사가 되어서는 안 된다'였다. HR의 고객으로 최고경영자가 70%를 차지하는 것은 맞지만, 그들의 말만 쫓다 보면 스스로가 깊이가 없는 행정형 HR이 되어 버린다는 것이다. 두 번째는 변화를 적극적으로 추구하는 것이다. 더 좋은 기회가 있을 때는 과감하게 가족과 함께 해외 주재원이 될 정도로 도전을 즐겨야만 성장한다는 것이다. 위 케이스와 다르게 주변에서 유난히 평이 좋지 못한 사례들도 있으니, 반면교사로 삼아보아도 좋을 것 같다. <사례 3> 실체없이 이론만 외치는 HR, 신뢰 잃을 수 있어 C씨는 4~5군데의 다양한 글로벌 회사에서 인사업무만 했다. 그 경력을 인정받아서 현재는 지명도 높은 회사에서 꽤 그럴싸한 포지션을 꿰차고 있다. 심지어는 관련 분야의 석사과정을 나와서 HR컨설팅도 가능할 정도로 방대한 이론과 깊은 지식을 자랑한다. 그럼에도 불구하고 실제로 그의 주변의 동료들은 협업하는 것이 쉽지 않다고들 한다. 왜 그럴까? 문제는 태도에 있다. C씨는 매사에 본인이 전지전능하다고 믿는다. 즉, '난 다 알고, 뭐든 다 잘할 수 있어'라는 착각에 휩싸여 있다. 그러나 현실은 눈앞에 주어진 일조차도 이 핑계 저 핑계를 대면서 마지막 순간까지 미루기를 반복한다는 것이다. 그러다보니 시간관리에 실패하고, 이러한 일들이 누적되면서 상사와 동료들로부터 신뢰가 점점 떨어진다. 작은 일들을 무시하는 반면에 성과가 될 만한 크고 굵직한 업무만 쫓는다. 허나, 조직에서 더 큰 롤을 맡길 수는 없는 법이다. 결국 실체가 없이 이론으로만 외치는 HR이 되어서는 동료들이 협업을 기피하는 no.1으로 자리 잡게 된다. <사례 4> 성과에만 집착하면 존경받는 리더가 되기 힘들다 유망전도하고 트렌디한 산업군로만 이직하고, 특히 1등 브랜드에만 재직해서 그런지 HR로 승승장구 한 D씨. 성과지향적이라 옮기는 곳마다 성과와 사내정치력도 훌륭해서 규모 있는 기업의 HR lead가 된지 오래이다. 그런데, 이러한 D씨가 HR들에게 롤 모델이기는커녕 존경받지 못하는 인물로 낙인 찍혀 버렸다. 과연 무엇 때문일까? 바로 D의 저돌적인 성향에 성과지향적인 업무스타일이 주변인을 불편하게 한 것이다. 외부의 HR 업체들에게는 소위 갑질로 명성을 날리고, 내부의 부하직원들에게는 과도하게 업무를 시키는 지라 직원들은 주말까지 노트북을 끼고 사는 것이 보편화됐다고 한다. 심지어 그들은 퇴사하고 나서도 D의 이름만 들어도 '절레절레'였다. 이러한 내외부의 평판들이 결국 D의 발목을 잡았고, 최고의 위치에서 물러나게 만들었다. 명심할 것은 평생 갑인 사람은 없으며, 나의 부하직원이 나의 상사가 될 수 있다는 점이다. 훌륭한 HR 리더들의 공통점을 살펴보면 다음과 같은 부분이 경력개발의 바탕으로 보인다. 1. 외부 트렌드에 민감하고 변화를 추구하는 적극적인 도전 자세 2. 경력을 충분히 쌓을 수 있도록 너무 잦지 않은 적당한 간격의 이직주기 (약 5~6년) 3. 주어진 일부터 충실히 잘해서 신뢰도 쌓기, 그래야 더 큰 기회를 잡을 수 있다. 4. 집사 같은 HR이 되어서는 발전이 없다. 윗선에게는 소신 있게 아랫사람들에게 평판이 더 좋아야 한다. 5. 경력관리는 계획적으로, 이직 준비는 꼼꼼하고 철저하게. 변화하는 HR 산업, 앞으로는 어떤 HR이 뜰 것인가 웬만한 업무가 자동화나 AI로 돌아가는 시대가 도래해 인력을 줄이는 판에 심지어는 코로나로 그 시대가 더 빨리 왔다고들 한다. 그러면 우리들은 미래에 어떤 기회를 모색해야 하나? 비교적 자동화에 덜 영향을 받는 HR 영역들을 꼽는다면 다음과 같다. .gif) 행정업무나, 데이터 관리, 채용과 보상 심지어는 학습관련 분야 등 대부분의 HR영역은 자동화가 대체할 수 있다. 그럼, 앞으로는 어떤 역량개발이 필수적인지 간략하게 짚어보자. 하드 스킬Hard Skill을 따져보자면, 오래전부터 비즈니스 파트너가 되어야 살아남는다는 얘기가 있을 정도로 비즈니스를 분석하고 전략을 짤 수 있는 인사이트가 있어야 한다. 글로벌 회사를 시작으로 HR 행정 업무가 점점 AP나 글로벌로 넘어가거나, 외부로 분담되고 있는 트렌드이기 때문에, 내가 아무리 HR lead라 할지라도 BP도 함께 맡을 수 있어야 롱런이 가능하다. 이를 대기업에 비유하자면, CHRO로써 회사의 미래 먹거리를 발굴하여 새로운 전략을 짜고, 그 전략을 인력배치에 실행Implementation 할 수 있을 정도의 비즈니스 통찰력Business Insight을 길러야 한다. 둘째로 소프트 스킬Soft skill 측면에서 보자. HR은 사람관리가 그 시작점이자 끝이라고 할 수 있다. 직접적으로 사람들과 연결된Engaging 업무들은 자동화로 대체가 불가능하다고 하지 않는가? 업무적인 관계를 넘어서서 유대관계를 돈독히 하도록 노력하자. 결론적으로 내외부 네트워킹에 민감한 인플루언서가 되도록 부단히 노력해야 할 것이다. |
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