.jpg) 코로나19 이후 본격화되고 있는 뉴노멀과 장기적 저성장 시대를 맞아 정부는 노동시장 안정화를 위한 고용안정 정책을 전방위적으로 펼치고 있다. 기업 역시 비상경영체제로 빠르게 전환하고 있으며, 비대면 근무를 포함한 일하는 방식 혁신을 위한 인사제도 개선을 신속하게 추진하고 있다. 최근 인사조직 분야 학술대회에서 비대면 근무체제 도입과 관련한 직원 성과관리(이하 '성과관리') 연구가 보고되고 있는 점은 이러한 변화를 대변한다. 일하는 방식 혁신으로 직원에게 가장 큰 변화로 다가오는 것은 성과관리이며, 공정한 평가와 타당한 보상에 대한 요구와 니즈는 더욱 커질 것이다. 상대평가 vs 절대평가 직원 평가를 상대평가에서 절대평가로 전환했다는 기업 관련 기사를 어렵지 않게 찾을 수 있다. 성과관리 관련 학술연구나 정책보고에도 해당 용어가 등장한다. 일부 기사는 절대평가가 상대평가 대비 진보된 방식이라는 뉘앙스를 주기도 한다. 이러한 추세는 GE가 2016년 도입한 성과관리체계와 관련이 있다는 것이 보편적인 시각이다. 직원의 관리Managing보다 육성Development을 강조하는, 상시 피드백 중심 성과관리체계인 PD@GE(Performance Development at GE) 시행 이후, 많은 기업에서 상대서열Stack Ranking을 활용한 평가방식을 폐지하고, 개인의 과업성과와 실력 향상에 집중하는 성과관리를 강조했기 때문이다. 이 과정에서 일부 기자나 연구자가 Stack Ranking(상대서열), Forced Ranking(강제서열), Forced-Distribution Ranking(강제배분서열)을 상대평가로 오역하고, 상대평가Relative Evaluation의 절대평가Absolute Evaluation 전환으로 표현한 것이 합리적인 추정일 것이다. 성과관리 분야 권위자인 인디애나대학교 경영대학원 허먼 아귀니스Herman Aguinis 교수는 그의 저서 ≪Performance Management(2008)≫를 통해 직원 평가에는 비교방식Comparative System과 절대방식Absolute System이 있으며, 전자는 강제배분Forced Distribution, 후자는 과업 에세이Essay를 평가방식의 예로 제시했다. 여기에 상대평가나 절대평가의 개념은 없으며, 평가방식은 과업에 대한 평정행위 자체만으로 설명하고 있다. 필자가 수행 중인 『한국적 임금체계 실행』 관련 연구에서도 기업의 성과관리 전문가(대기업 인사팀장 5명)를 대상으로 한 심층면담 결과, 상대평가나 절대평가라는 용어와 개념은 직원에 대한 성과관리 프로세스에 적용이 불가하거나 어렵다고 제시한 바가 확인됐다. 성과관리에 관한 이론적 함의를 인지하고 성과관리 실행의 주체인 기업현장으로부터의 의견을 종합해 보면, 상대평가와 절대평가의 용어와 개념은 기업의 성과관리에 정합하지 않으며, 선택의 대상이 될 수 없는 것으로 보는 것이 타당하다. 절대방식 과업평가 절대평가의 개념은 영리를 추구하는 기업의 직원과 전인교육을 지향하는 학교의 학생에게는 다르게 지각된다. 평가결과에 따른 금전적 보상 여부가 구분 기준이다. 기업에서는 평가에 따른 보상재원 배분을 넓은 의미의 평가, 즉 성과관리에 포함한다. 기업의 직원이 이해하는 절대평가란 타인과 무관하게 자신만의 성과로 평가받고, 타인과는 무관하게 자신만의 성과로 보상을 책정 받는 것이다. 물론, 이와 같은 이상적인 사례는 존재하기 어렵다. 만일 우리 주변에 있는 한 기업에서 절대평가를 도입한다고 했을 때, 백번 양보해 풀어 해석해 보면 '직원의 과업성과에 초점을 두고 타인의 성과와는 가급적 무관하게 평가하고, 단위조직에 부여된 한정된 보상재원을 고려해 평가결과에 따라 보상을 차등 배분함, 단 평가-보상결과 확정은 직원의 납득성 확보가 전제임'이 될 것이다. 더 줄이면, 기업현장에서 확산되고 있는 절대방식을 강화한 과업중심 평가나 절대방식 과업평가에 이르게 된다. 성과관리는 기업의 인사관리-인재육성 정책, 임금체계, 인적구조, 조직문화, 노동시장 요인과 관련이 깊으며, 직원의 행동과 사고, 직무몰입과 조직 로열티에 직접적으로 영향을 준다는 점에서 경영활동의 중심에 자리한다. 한국기업의 절대방식 과업평가가 임금체계를 포함한 HR 인프라 자체가 다른 미국기업으로부터 영향을 받은 것으로도 볼 수 있지만, 한국의 노동시장에서 자생적으로 발달했다는 시각이 보다 합리적인 접근이라고 할 수 있다. 즉, 노동시장의 경직성 지속에 따른 기업 인사제도 혁신의 한계에도 불구하고, 우리기업의 많은 HR전문가들은 혁신적 수준의 직급체계 축소, 직무 복잡도Job Complexity를 활용한 평가제도 도입, 총보상 관점의 보상제도 개선, 역할중심 임금체계로의 개편 시도 등과 함께 절대방식 과업평가라는 평가방식을 각 기업의 경영환경에 최적화해 실행해 왔기 때문이다. 평가보상의 속성 직원에 대한 보상재원 사용에 제약이 없는 A사가 사전적 의미의 절대평가를 시행한다고 가정해 보자. 절대평가이므로 단위조직 내에서 100% 동일한 최고의 성과를 낸 직원들이 있다면, 이들에게는 최상위 평가등급을 똑같이 부여하고, 총액이 아무리 크더라도 최고금액의 성과급을 균등 지급해야 한다. 이 회사에서는 평가와 보상결과에 대한 피드백 자체가 의미가 없다. 절대평가이므로 직원 개인만을 위해 완벽하게 객관적인 평가가 이루어졌고, 회사의 인건비 관리와는 무관하게 평가결과에 따라 보상이 부여됐기 때문이다. 쉽게 알 수 있겠지만, 우리 주변 기업에서는 A사에서와 같은 평가보상이 실행될 가능성은 없다. 그런데 문제는 우리 주변 기업에서 절대평가를 도입한다고 할 경우, 일부 직원은 절대평가이므로 A사와 같은 평가보상이 이루어져야 하는 것으로 이해하고 그 실행을 요구한다는 점이다. 이러한 문제는 직원에 대한 성과관리를 실행함에 있어 상대평가나 절대평가라는 접근이 기업의 HR이 갖는 다차원적 속성에 부합하지 않음을 증명한다. 물론 학계나 업계에는 이와는 다른 입장과 주장이 있을 수 있다. 다만, 상대평가나 절대평가가 성과관리 실행 자체에 혼선을 주거나 모두는 아니겠지만 직원이 절대평가에 대해 인식하는 바를 기업현장에서 직접 접해보는 순간, 그 견해차는 크게 줄어들 것이다. 직원 개인의 실력과 성과에 최대한 집중하는 평가와 그 결과에 따라 차등 보상하는 평가보상의 속성은 정도와 방법의 차이는 있겠지만, 노동시장에 있는 모든 기업에 똑같이 적용된다. 절대방식 과업평가 시행, 평가등급 폐지와 육성형 평가 강화, 직급별 평가등급비율 폐지, 상대서열 폐지, 성과에 따른 정액제 기반의 보상 등 어느 기업에서 어느 평가보상 방식을 채택하든 말이다. 개인적 소망이지만, A사와 같은 화수분과 같은 한국기업이 역사상 첫 예외사례가 되기를 기대해 본다. |
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