.jpg) "코치님, 지난주는 망쳤어요." 자리에 앉기도 전에 K 상무가 고백한다. 구성원들이 보고할 때 '평가 및 질책'하는 피드백에서 '부족함을 채워 주는' 대화로 전환해보기로 했던 터였는데, 아마도 그 일이 잘 안 됐나보다. K 상무는 구성원들의 주도성을 강화하고 조직의 실력을 높이는 것이 코칭의 1차 목표였다. 숨을 돌리고 들어보니, 망쳤다는 이야기의 전말은 이렇다. 전무님이 고객사의 니즈가 있으니 이를 검토해보라고 주문했다. K 상무 입장에서는 얼핏 봐도 이 니즈는 '과제화'가 될 수 없는 것이었다. 우리 조직의 리소스를 투입할 만한 과제가 되기 위해서는 몇 가지 기준점이 있는데, 이에 부합할 수 없는 요건이었기 때문이었다. 그러나 전무님의 언급이 있던 터여서 "일단 검토해보세요"라고 했다. 며칠 뒤 당연히 '왜 과제화가 되지 않는지'에 대한 검토 결과를 보고해줄 것으로 기대했는데, 오히려 과제화를 시켜서 이미 실험 프로세스로 들어갔다는 것이다. 너무도 기가 찬 K 상무는 "누가 이거 실험하라고 했어요?"라고 했다는 것이다. 며칠 동안 부족한 보고와 진척에 질책이 아닌 부족함을 채워주느라 애쓴 K 상무의 노력이 수포로 돌아가는 순간이었다. 왜 그들은 K 상무의 '기대'를 저버렸을까? '기대'란 무엇일까? 네이버 사전은 기대를 '어떤 일이 원하는 대로 이루어지기를 바라면서 기다림'으로 정의하고 있으며 옥스포드 사전에는 'Expectation: that something will or should happen'으로 나타내고 있다. 즉, 기대는 매우 주관적이고 내면적인 것이어서, 이를 명확히 드러내고 합의하는 것이 중요하다. 기대를 합의하면, 예측가능성이 높아지고 구성원들은 좀 더 유능하게 대처하게 되며 그 결과 상사와 조직을 신뢰하게 된다. 반면 기대를 합의하지 않으면, 조직 내 커뮤니케이션 비용이 높아지고 불신을 생성하며 구성원을 학습된 무기력에 빠지게 만든다. 스티브 렐리Steve Reilly도 ≪Facilitative Leadership≫을 통해 이를 지적했다. 즉, 리더들이 착각하는 것이 유능한 사람을 선발해 동기부여하면 성과를 낼 수 있다고 생각한다는 것이다. 스티브 렐리는 선발과 동기부여가 가장 컨트롤하기 어려운 요소라고 이야기한다. 필자도 직무를 소화할 역량이 있는 사람을 선발하는 것이 얼마나 힘든 일인지 수많은 경험을 해왔기에 이 주장에 동의한다. 스티브 렐리는 <그림 1>처럼 오히려 '기대사항을 명확화'하는 것이 성과를 내는데 가장 중요한 일이며 리더가 컨트롤하기도 쉬운 요소라고 주장한다. .jpg) 필자는 기업의 리더들을 코칭하면서 K 상무뿐만 아니라 대부분의 리더들이 구성원과 조기에 합의해야 할 요소들을(특히 리더가 쉽게 컨트롤할 수 있으면서도 성과에 가장 중요한 요인인 기대 명확화를) 제대로 합의하지 않고 있음을 자주 목격한다. 자, K 상무를 통해 조직의 리더들이 합의해야 할 가장 기본적인 3가지 기대가 무엇인지 살펴보자. 성과결과에 대한 기대, 일하는 방식에 대한 기대, 그리고 보고서에 대한 기대가 그것이다. 성과 결과에 대한 기대 합의 가장 중요한 성과결과에 대한 합의이다. 즉 그 과업을 이뤘을 때 얻어질 성과의 그림End Picture에 대한 합의를 말한다. K 상무와 구성원들이 평상시에 성과결과를 그려보는 훈련이 됐다면 지금과 같은 오류를 범하지 않았을 것이다. 과업의 끝그림을 그리기 어렵다면, 참조할 만한 준거가 있다. 바로 BSC항목이다. 즉, 구성원의 학습과 성장, 내부 프로세스 개선, 그 과업과 관련된 고객의 만족도, 그리고 재무적 성과 모두 끝그림에 참조할 수 있는 항목이 된다. 즉 우리가 일을 잘 했을 때 이 네 가지 차원에서 얻을 수 있는 것이 무엇인지, 더 확장해야 할 성과의 끝그림은 무엇인지, 구성원과 함께 나누어야 한다. .jpg) 조직에서 흔히 쓰는 KPI도 마찬가지다. 이전에 A 대기업의 팀장들을 대상으로 목표수립 워크숍을 진행한 적이 있다. 이때 팀 차원의 KPI를 작성해서 오라는 과제를 줬는데, 그 내용을 보면 '성과를 달성했는지 못했는지를 평가할 수 없는 형태'가 대부분이었다. 한 팀장의 팀 KPI 중 하나의 요소만 보면 다음과 같다. 뭔가 명료해 보이지만, 세부적으로 보면 성과결과를 예측하기가 어렵다. 이유는 ① '분석역량'에 대한 정의 혹은 하위 요소가 무엇인지 알 수 없고 ② level에 대한 기준이 없으며 ③ 구성원 각각의 As-Is와 To-Be가 나와 있지 않기 때문이다. 그래서 금년 목표 3.0이 무엇을 의미하는지, 어떤 상태가 되어야 도달했다고 볼 수 있는지 알 수 없다. 더 중요한 것은 목표가 명확하지 않기 때문에 어떻게 역량강화를 해야 할지 적절한 개입방법을 알 수 없다는 것이다. .jpg) 위의 그림처럼 분석역량에 필요한 하위 요소(예. 기획력, 실행력, Co-work)가 정의돼야 하고, 구성원 각각이 어느 수준인지 As-Is와 To-Be를 평가해야 한다. 이렇게 정리되면, 이제야 선택과 집중해야 할 항목과 실행할 것what to do이 보인다. 아마도 다음과 같은 실행계획을 세울 수 있을 것이다. ... 중략 ... |
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