HR은 통찰력을 발휘해 비즈니스를 예측하고 지원해야 한다!



마이크로소프트는 '모든 가정과 모든 책상에 컴퓨터를(a computer on every desk and every home)'이라는 비전을 가지고 PC회사로 시장에 나섰다. 불가능해 보였던 이 비전을 거의 완성했고, 최근에는 모바일&클라우드 기업으로 도약을 선언했다. 2014년 취임한 사티아 나델라는 'Mobile- First, Cloud-First World'를 내걸고 세계 최고 수준의 플랫폼과 생산성 서비스를 구축한다는 비즈니스 방향을 가지고 현재진행형의 변화를 이어가고 있다.

이러한 비즈니스 방향성에 따라 HR은 ▲핵심인재 채용-승계-육성에 중점을 두고 ▲조직문화를 혁신하고 ▲직원들의 만족도 및 경험, 행복을 높이는 활동 ▲리더십 역량강화 활동에 집중하고 있으며 ▲이를 위한 HR의 역할을 발전시켜가고 있다.

"마이크로소프트의 인재 경영은 다양한 방식으로 변화해가고 있어요. 예를 들어 그동안 선호하던 전형적인 인재의 모습에서 벗어나 다양한 인재를 채용하고 성과평가 방식도 변화시켰죠. 특히 기술 인력이 부족하고 현재의 기술이 빠르게 업데이트되는 상황에서는 오랜 경험보다는 문제해결력, 호기심, 학습 민첩성 등을 갖춘 인재가 필요하다고 보고 있어요. HR은 이러한 인력들이 채용될 수 있는 시스템을 마련하고 그들이 일하기 좋은 문화를 만들어가고자 노력하고 있습니다."

현재 마이크로소프트는 성장형 사고_{Growth Mindset}, 고객 중심_{Customer Obsessed}, 다양성과 포용성_{Diverse and Inclusive}, 한 팀으로서의 마이크로소프트_{One Microsoft}를 조직의 방향으로 삼고 혁신해 나가고 있다. 유선미 마이크로소프트 인사부 전무는 조직의 가치나 비즈니스 전략이 HR전략에 그대로 녹여져 있다고 강조했다.

강제배분 없앤 절대평가로 성장형 성과관리 이끌어
기업들은 경쟁을 통해 더 나은 성과를 창출해 나간다. 그 과정에서 나의 성과 자체로 평가받기보다는 다른 사람들과의 비교를 통해 잘잘못을 따지기도 한다. 이러한 성과관리 프로그램은 자칫 내부 경쟁을 과열시키고 아무리 잘해도 강제 배분으로 인해 상대적으로 제대로 된 보상을 받지 못한다는 불만을 가져온다.

마이크로소프트도 예외는 아니었다. 훌륭한 인재들이 모였지만 그 안에서 등급을 나누고 내부경쟁을 부추겼다. 미션과 전략, 달성 목표를 새롭게 하면서 조직문화의 변화도 필요했다. 그 견인의 도구로 성과와 개발을 접목해 직원들이 자신의 업적을 회고하고, 성장시키고 독려하는 방향으로 성과관리 체계를 구축했다.

크게는 3가지 측면에서 변화를 가져왔다. 먼저 현재의 성과관리 제도가 원 마이크로소프트 전략을 이뤄낼 수 있도록 돕는가에 주안점을 뒀다. 과거에는 Performance Management라고 통칭했던 것을 이제는 Performance & Development로 바꾸었다. 성공은 혼자서 잘해야만 되는 것이 아니라 다른 사람을 통해 동기부여 받고 함께 일하면서 목표 결과를 이뤄내는 것이며 이를 통해 보상을 받는 것이라고 시각을 달리했다. 따라서 이전의 업적 평가라는 측면보다는 지속적으로 개발하고 성장하며 학습하는 부분에 초점을 맞췄다.

이 변화의 3가지 목적은 ▲협업을 통한 더 나은 결과_Impact 창출 ▲학습하고 성장하고 더 나은 결과를 위해 피드백 수렴 ▲결과_Impact에 연계된 보상에 있다. 기본적으로 성과보상에 대한 철학 즉, 고성과 조직을 지속적으로 창출하고 강화하면서 이에 상응하는 보상을 한다는 철학은 유지하되, 회사가 지향하고 있는 문화나 전략적 방향에 맞춰 협업을 촉진하며, 성장과 개발을 유도하고 그에 따른 보상을 할 수 있는 방향으로 재설계했다.

"마이크로소프트는 회사가 추구하는 가치를 평가 시스템에 반영했어요. 이러한 제도적 변화는 직원들의 행동 변화를 불러일으켰죠. 다만, 절대평가가 익숙하지 않은 상황에서 평가자들이 어려움을 느끼는 것은 당연합니다. 숫자적인 결과에 따라 점수를 주면 특별히 설명할 부분이 없는데 정성적이고 구체적으로 피드백을 줘야 하니까 상당한 노력이 필요하죠. 피평가자들은 강제 배분하던 상대평가보다는 만족도가 높지만 '그래서 내가 어느 정도라는 얘기지?'라는 질문은 지금도 들려오곤 합니다."



인사제도와 IT 솔루션 변화로 협업 이끌어
"과거의 마이크로소프트는 협업이 안 되는 대표적인 조직이었죠(웃음). 하지만 원 마이크로소프트라는 전략 아래 문화를 변화시키고, 평가 시스템에서 평가등급을 없애면서 제도적인 동력을 주었습니다."

대표적인 변화는 성과를 칭하는 '퍼포먼스_Performance'를 '임팩트_Impact'라는 말로 바꾸었다는 사실이다. 과거 퍼포먼스가 주로 목표 대비 달성도가 어느 정도인지를 측정했다면 임팩트는 성과 창출이 본인뿐만 아니라 조직이나 비즈니스에 미친 기여도, 그 과정에의 협업 주안점 등으로 접근한다. 임팩트는 다른 사람의 성공에 기여한 부분, 나의 업무 성공을 위해 다른 사람의 의견이나 경험을 얼마나 받아들였고 얼마나 발전시켰는지 등을 종합적으로 확인한다. 단순히 개인 성과가 뛰어난 사람이 좋은 평가를 받는 것이 아니라 다른 사람과의 협업이 증명이 돼야 하는 것이다.

또한 마이크로소프트는 협업이 가능할 수 있도록 장치_Tool를 마련했다. 마이크로소프트의 솔루션인 '팀즈_Teams'를 통해 미팅, 프로젝트 관리, 채팅, 자료 관리 등을 동시다발적으로 할 수 있다 보니 정보 공유가 실시간으로 가능하다. 비단 업무적인 부분만이 아니라 개인적인 대화도 팀즈 내에서 이루어진다. 오히려 동료 사이의 친근감과 신뢰도를 위해 소소한 이야기를 나누는 것을 장려하고 있다. 한 예로 체크인 포인트를 통해 미팅 전에 기분이 어떤지, 이번 미팅을 방해하는 요소는 무엇이 있는지 등을 이야기하도록 마련해 원활한 미팅을 돕고 있다.

"동료에 대한 신뢰가 강하면 아무래도 협업이 쉬워지겠죠. 팀즈를 통해 투명한 소통이 가능하고 시간 낭비를 줄일 수 있으며 커뮤니케이션 방식이 위계 없이 수평적이어서 직원들이 환영하고 있습니다."



매니저의 역할 정의, 모델-코칭-케어 강조
조직의 특성상 직원의 경험은 어떤 매니저가, 어떻게 하느냐가 퀄리티가 달라진다. 따라서 HR에서는 훌륭한 리더를 어떻게 만들 것인가에 초점을 맞추고 있다. 마이크로소프트가 강조하는 리더의 역량은 크게 세 가지이다.

첫째, 명확한 메시지를 줄 것_{Create Clarity} 즉, 복잡한 상황을 종합적으로 해석해 전체 구성원이 명확히 이해하고 공유할 수 있도록 유도하고 행동의 방향을 정의할 수 있어야 한다.
두 번째는 에너지 창출_{Generate Energy}이다. 긍정적인 태도와 창의성, 성장을 유도해 모두가 최선을 다하는 환경을 조성해 오늘보다 내일 더 강한 팀을 만들어 가는 역량이 필요하다.
세 번째는 조직의 성공을 견인할 것_{Deliver Success}이다. 사람들이 원하는 혁신을 주도하고 조직 범위를 넘어서 적극적으로 솔루션을 도출할 수 있는 역량이다.
세 가지를 기준으로 단순히 숫자적인 면이 아니라 마이크로소프트가 바라는 방식(바르고 진정성 있게 배움이 있는)의 성공을 이끌 수 있느냐로 리더십 역량을 체크한다. 이러한 역량은 주로 리더들에게 강조되고 있지만 개개인이 리더라고 할 수 있는 요즘에는 임파워먼트 된 직원들이 많아지면서 전직원에게 필요한 역량으로 여겨지고 있다.

이와 더불어 매니저들에게는 모델, 코치, 케어 등 크게 세 가지 역할을 강조하고 있다. '모델'은 리더가 실제로 조직의 가치나 직원들이 바라는 모습의 롤 모델이 돼야 한다는 의미이다. 매니저들은 진정성, 윤리성 등을 갖추고 성장 지향형 마인드를 행동으로 보여줘야 한다. 둘째, 매니저는 '코치'로서 직원들이 해야 하는 업무와 개발 영역을 명확히 정립할 수 있도록 목표를 세우고 그 안에서 코칭 질문을 하고 성과를 낼 수 있도록 배움을 줘야 한다. 마지막으로 '케어'는 단기적인 업무 성과가 아니라 직원이 개인으로서 잠재력을 발휘할 수 있도록 지켜봐 줄 수 있는 인간적인 면이다. 또한 지속적인 커리어를 위해서 어떤 능력이 필요하고 어떤 역할이 적합한지를 알려주는 것도 포함된다.

"세 가지 역할이 쉽지는 않죠. 리더마다 성향과 스타일, 경력 수준, 각 팀이 처한 상황 등에 따라 어려워하는 부분에서 차이는 있어요. 리더들이 가장 범하기 쉬운 오류 중 하나가 '좋은 사람_{Nice Person}'이 되려고 하는 것이에요. 실제 직원에게 필요한 조언을 하지 못하고 듣기 좋은 말만 하는 것이죠. 리더라면 이 사람의 현재 수준이 무엇이고, 필요한 부분이 무엇인지 명확히 알려주고, 개선을 위해 도움을 줄 수 있어야 합니다."

HR은 이러한 과정에서 리더십 과정을 디자인하고, 실제 직원들이 매니저들에게 대해 어떻게 느끼고 있는지 피드백을 공유해준다거나 개선될 수 있는 방향을 제시하는 등의 역할을 한다.