 2018년 2월 한국에서 동계 올림픽이 열렸고, 그해 8월에는 인도네시아 자카르타에서 아시안게임이 열렸다. 한국은 평창 동계 올림픽에서 금메달 5개, 7위를 기록한 바 있다. 만약 기업만이 참가하는 아시안게임이나 올림픽이 있다면 한국은 몇 개의 메달을 딸 수 있을까? 아시안게임에서는 꽤 많은 메달 잔치를 할 수 있을 것이다. 많은 한국의 기업이 동남아 시장으로 진출해 성공적으로 사업확장을 하기 때문이다. 만약 올림픽에 출전한다면 몇 개의 메달 확보가 가능할까? 메달의 기준은 세계시장에서의 시장 지배력과 시장 인지도이다. 정답은 두 개 회사만이 가능하다. 바로, 삼성전자와 LG전자이다. 80년대 초부터 한국기업들이 해외로 진출하기 시작했다. 지난 40년 동안 수많은 한국의 대기업들이 해외에서 활동했고, 우리는 엄청난 성공 사례들을 접했다. 그런데도 많은 한국기업들이 메달권에 들어갈 수 없었던 것은 어떤 이유일까? 그 이유는 우리에게 제대로 된 매뉴얼이 없었기 때문이다. 한국기업에 매뉴얼이 있더라도 그동안 그리 큰 도움은 되지 않았다. 필자가 미국에서 MBA를 하면서 놀랐던 점이 있다. 미국은 건물 안 화장실에 체계적으로 화장실 번호가 붙어있고, 관리직원들이 업데이트 된 두꺼운 매뉴얼로 업무를 시작한다. 한국의 화장실에 방 번호와 청결 관리 매뉴얼이 제대로 있는 것을 본 적이 있는가? 지난 80년대 한국의 4대 그룹은 순위만 바뀌었을 뿐, 아직도 여전히 4대 그룹이다. 새로운 기업들의 진입이 제약된 한국 경제. 다른 측면에서 본다면, 한국 경제의 역동성이 떨어져 보인다. 정체 속에서도 우리의 지속 가능한 경쟁력은 어디에서 나오는 것일까? 결국, 한국의 글로벌 경험은 선배에서 후배로, 전임자에서 후임자로 이어지는 도제徒弟적인 성격에서 나온다. 그러기에 80년대 초에 일찍 해외로 진출한 기업들의 선점 효과가 아직도 유효한 것이다. 한국기업은 크게 내수 기업, 수출 기업, 그리고 글로벌 기업으로 나누어진다. 수출 기업은 내수 시장보다는 수출에 집중하고 있으나, 글로벌 역량이 아직 충분하지 않은 기업이다. 글로벌 기업은 컨트롤 타워인 본사와 해외조직이 동일한 눈높이를 가지는 기업이다. 해외에서 3~4년 근무한 직원이 한국으로 귀임하고, 다시 해외에서 근무하게 되는 순환구조가 약 네 번은 지속돼야 역량의 동일화가 가능한 것이다. 필자는 LG그룹 근무 후 외교부의 국제기구인 '한-아세안센터'에서 근무한 적이 있다. 정기적으로 아세안 시장 진출 세미나를 주선하면서, 동남아 시장에서 성공한 한국 기업에 해외 진출 성공사례에 대한 강의를 요청한 바 있었다. 해당 기업들은 "대부분 전문가가 아직 해외에 근무하고 있어, 국내 본사에서는 전문가를 찾기 어렵다"라는 답변을 내놓았다. 이처럼 전략적인 의사결정의 주체인 본사의 글로벌 역량이 해외의 단위조직보다 취약한 현상이 발생하고 있다. 그러한 상황에서는 톱니바퀴처럼 돌아가야 하는 본사와 해외조직 간의 공백이 생길 수밖에 없다. 글로벌 역량을 갖춘 조직을 운영하는 것은 쉬운 일이 아니다. 하드웨어인 조직은 물론 소프트웨어를 움직이는 조직원의 욕구를 같이 살펴보아야 한다. 해외사업의 성공은 조직과 조직원이 같은 방향을 바라봐야 만 가능한 일이다. ... 중략 ... |
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