 최근 기업 현장에서는 '번아웃' '심리적 안전감' '조직 갈등'과 같은 단어가 자주 등장하지만, 흥미로운 점은 이러한 문제가 단순히 업무량에 기인하는 것이 아니라 정서적 환경과 깊이 연결되어 있다는 사실이다. 같은 의사결정이라도 리더의 말투, 표정, 감정 표현 방식에 따라 구성원들의 몰입과 신뢰가 크게 달라지며, 작은 말 한마디나 태도 차이가 업무의 질과 속도, 팀 내 협력 수준까지 영향을 미친다. 이에 따라 오늘날 조직은 성과 관리자를 넘어, 구성원의 정서를 조율하고 안정적인 환경을 만드는 능력을 갖춘 리더를 요구하게 된다. 이러한 리더의 역할은 단순히 '좋은 인간관계'나 '따뜻한 리더십'을 의미하는 것이 아니라, 조직의 성과와 학습을 직접적으로 지탱하는 핵심 역량으로 자리 잡고 있다. 조직도 전쟁모드에 들어갈 수 있다 현대 조직은 끊임없는 평가와 비교, 실적 압박, 성과관리, 구조조정 가능성 등 다양한 요인 속에서 운영되며, 이러한 환경은 구성원의 지속적인 긴장 상태를 유발한다. 이때 인간의 뇌는 자연스럽게 위협에 대응하기 위한 '전쟁모드'로 전환된다. 위협이 감지되면 교감신경계가 활성화되어 심박수와 긴장이 높아지고, 장기적 판단과 계획을 담당하는 배외측 전전두피질DLPFC의 활동은 저하되는 반면, 위협 감지를 담당하는 편도체Amygdala의 반응은 강화된다. 이로 인해 구성원은 협력보다 방어, 탐색보다 현실 안주, 학습보다 실수 회피에 에너지를 집중하게 된다. 이 같은 상태가 지속되면 조직은 점차 생존 중심의 운영 방식으로 이동하며, 구성원들은 아이디어 제시나 도전적 시도보다 오류를 줄이고 책임을 회피하는 데 집중한다. 결과적으로 협업은 약화되고 개인 단위의 방어적 행동이 강화된다. 이러한 구조가 반복되면 번아웃과 냉소가 조직 전반에 확산되고, 조직 전반의 혁신 역량과 문제 해결 능력의 저하로 이어진다. 감정을 읽는 리더가 조직을 안정시킨다 이때 중요한 역할을 하는 것이 바로 '리더의 정서지능Emotional Intelligence'이다. 정서지능은 자신의 감정을 인식하고 조절하며, 타인의 감정을 이해하고 관계 속에서 적절히 반응하는 능력을 의미한다. 심리학 연구에 따르면 감정은 단순한 기분이 아니라 환경을 해석하는 신호 시스템으로, 불안은 위험을 점검하라는 신호, 분노는 경계 침해 신호, 슬픔은 회복이 필요하다는 신호로 나타난다. 이는 조직에서도 마찬가지로, 구성원의 불안은 역량 부족이 아니라 불확실한 환경에 대한 경고일 수 있고, 냉소와 분노는 존중과 소속의 결핍을 나타낼 수 있다. 정서지능이 높은 리더는 이러한 감정을 문제 행동으로 보는 데 그치지 않고, 조직의 상태를 보여주는 데이터로 해석하며, 갈등과 긴장을 억누르는 것이 아니라 이해하고 조율할 수 있다. 즉 감정을 읽는 리더는 조직의 전반적인 안정성을 높이는 동시에 구성원들이 학습과 협력을 이어갈 수 있는 기반을 마련한다. 조직의 전쟁모드를 끄는 기술, 'DASOM' 조직이 전쟁모드에 들어갔을 때 리더가 할 수 있는 핵심 행동은 심리치료와 신경과학 연구에 기반한 'DASOM'이라는 다섯 단계로 요약할 수 있다. 첫째, 'Detect Senses'는 회의 분위기, 팀의 긴장, 구성원의 표정과 침묵 등 현재 상태를 감각으로 인식하는 것이다. 단순히 겉으로 보이는 표정이나 언행만 보는 것이 아니라, 사소한 행동 변화나 말투의 뉘앙스까지 포착하는 능력이 포함된다. 둘째, 'Acknowledge Emotions'는 조직 안에서 실제로 존재하는 감정을 있는 그대로 인정하는 단계로, 불안이나 피로를 무시하거나 억누르기보다 그것이 존재한다는 사실을 받아들이는 것이다. 셋째, 'Specify Emotions'는 감정을 구체적으로 언어화하는 과정으로, "팀이 예민하다"는 추상적 표현이 아닌 "최근 평가 때문에 불안이 높아진 것 같다"와 같이 정확하게 인식하고 명확한 표현을 구사하는 것이다. 넷째, 'Overcome Pain'은 불편한 감정을 즉시 없애려 하기보다 잠시 견디고, 대화를 통해 갈등과 긴장을 다루는 과정이다. 마지막으로 'Meaning And Move With Compassion'은 구성원들을 압박하기보다 의미와 방향을 공유하고, 조직에서 분투하는 자신과 타인에 대한 연민Compassion을 바탕으로 행동을 이끄는 단계다. 이 다섯 단계는 단순한 정서 관리 기법이 아니라, 리더가 조직의 정서를 조율하면서 전쟁모드를 안정모드로 전환시키는 실질적 기술로 기능한다. 조직의 정서적 생태계를 설계하라 HRD는 이제 리더십 역량을 교육하는 부서를 넘어, 조직의 정서적 생태계를 설계하는 역할을 수행해야 한다. 이를 위해 먼저 리더들이 자신의 감정 상태와 팀의 정서를 인식하고 언어화할 수 있도록 정서 인식 훈련을 강화해야 한다. 또한 성과평가와 피드백 과정에서 감정 신호가 억압되지 않도록 심리적 안전감을 보장하고 이를 기반으로 한 대화 구조를 설계해야 한다. 더불어 리더십 교육을 단발성 프로그램이 아닌 실제 조직 상황 속에서 정서를 조율하고 갈등을 다루는 실습 중심 학습으로 전환해야 한다. HRD의 최종 목표는 리더 개인의 역량 개발에 그치지 않는다. 조직 전체가 불필요한 전쟁모드에 머무르지 않고 다양성을 존중하며 협력과 학습이 이루어지는 안전한 환경을 만들어 가도록 지원해야 한다. 조직에서 감정은 종종 비합리적인 요소로 간주되지만, 실제로 감정은 조직이 어디에서 긴장하고 어디에서 성장할 수 있는지를 알려주는 중요한 신호다. 따라서 리더의 정서지능은 단순히 사람들을 부드럽게 대하는 기술이 아니라, 조직의 긴장을 조율하고 구성원들이 다시 협력과 학습으로 돌아올 수 있도록 전쟁모드를 끄는 핵심 능력인 셈이다. 앞으로 만들어갈 조직의 성과는 전략만으로 실현하기 어렵다. 따라서 리더는 구성원들이 마음의 안전을 느낄 때 비로소 가장 높은 수준의 역량을 발휘할 수 있음을 잊지 말아야 한다. *최기홍 교수는 심리학과 마음 건강 분야를 연구하며, 고려대학교 심리학부 교수로 재직 중이다. 현재 고려대학교 KU마음건강연구소 소장을 맡고 있으며, 마음건강케이유의 대표이사로도 활동하고 있다. 또한 한국심리학회와 한국인지행동치료학회에서 각각 부회장직을 수행하고 있다. |
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