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조직문화 진단을 하는 이유는 무엇일까? 사실 이 간단한 질문에 대한 정답은 의외로 다양하다. 어떤 이는 조직변화 방향을 도출하기 위해서, 어떤 이는 자신들이 추구하는 조직문화 수준에 각 집단이 부응하는지 점검하기 위해서, 어떤 이는 집단 내 구성원들이 기대하거나, 불만족하는 요소들은 무엇인지, 혹시 표출되지 못하는 문제나 이슈가 있진 않을지 알기 위해서 진단을 수행하고는 한다.
진단도구는 이렇듯 다양한 니즈에 부합하기 위한 목적으로 여러 방향으로 발전해왔다. 조직문화 경향성 측정을 위한 도구, 조직기능들의 효과성 측정을 위한 도구, 직장과 직무에 대한 만족도나 몰입도 측정을 위한 도구, 기업마다 정립된 가치들의 내재화 수준을 측정하는 도구 등 다양한 도구와 모델이 고안돼 왔으며, 지금도 새로운 도구와 모델이 제공되고 있다. 하지만 모든 진단들은 결국 하나의 목적으로 향하게 되는데, 그것은 기존 상태에서 보다 긍정적 상태로의 이동, 즉 조직문화의 변화가 목적이 된다. 모든 진단은 현재 상태에서 필요한 변화들을 찾기 위함이며, 진단의 의도나 콘셉트가 강점 강화이든, 문제의 해결이든 결국은 변화를 시도하게 된다. 적어도 당신이 학자나 연구자가 아니라, 실제 그 집단에 속한 구성원이거나 기업의 담당자라면 말이다. .jpg) 조직문화 진단도구의 신뢰성 필자는 여기서 한 가지 질문을 던지고 싶다. 만일 당신이 사용한 진단도구가 아무리 널리 알려져 있고, 여러 기업들이 사용하는 검증된 진단도구라 해도, 막상 그 진단 결과가 현실과 동떨어진 결과라면, 그리고 그것이 부정할 수 없는 사실이라면, 그래서 결국 해당 진단의 결괏값으로 조직변화의 방향성을 설정하는 것이 매우 위험할 수 있다면 어떠할까? 먼저, 우리는 기존의 조직문화 진단들이 갖는 한계들에 대해 어느 정도 알고 있다. 관대화의 오류, 엄격화의 오류, 평준화 오류와 같이 정량진단에 참여하는 구성원들의 진단 도구 자체나, 집단이나 특정 개인에 대한 인식이 진단 결과에 오류를 일으킬 수 있다는 점을 알고 있다. 뿐만 아니라 아무리 잘 구조화된 진단 모델이더라도, 해당 모델 안에 있는 겨우 몇십 개 내외의 항목과 요인이 집단을 구성하는 다양한 요소들, 예컨대 개인 차원의 요소, 집단의 유형적 기능요소, 공유가정과 같은 무형적 요소, 집단에 영향을 미치는 외부 요소 간의 복잡한 상호작용 전체를 다루지 못한다는 것도 안다. 에드가 샤인이 "한 조직의 조직문화를 온전히 이해하기 위해서는 1,000개의 질문도 부족할 것"이라 말한 이유도 여기에 있다. 심지어 조직문화 진단을 수행하는 시점 당시의 정황, 상태와 진단 이후 변화를 시도할 때의 정황, 상태에 변화가 발생해 차이가 있다는 점도 알고 있다. 물론 이러한 오류들을 손 놓고 보고만 있는 것만은 아니다. 기간 상의 문제는 펄스 서베이 등 진단 주기를 최대한 짧게 가져감으로써 해결할 수 있다. 실제로 글로벌 리서치 회사인 휴머나이즈Humanyze는 직원들에게 ID카드에 삽입된 블루투스, 적외선, 마이크 등을 활용해 끊김 없이 구성원들의 행동 데이터를 수집하는 등 원활한Seamless한 진단 접근이 가능하게 한다. 답변 자체에 오류가 있는 것들은 여러 통계적 기법들을 통해 해결하기도 하고, 아예 정량진단과 정성진단을 복합적으로 적용해 실제 조직문화 상태 분석은 정성진단을 통해 수행하고, 정량진단은 정성진단 수행을 위한 기초 자료, 또는 매개 자료로 활용하는 방식 등을 통해 오류를 최소화하는 시도를 한다. 그런데 이 모든 노력이 무색해지는 일이 있다면 어떨까? ... 중략 ... |
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