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연말과 함께 다가오는 리더도 어려워하고 구성원도 불편해하는 평가면담 과정에서 피드백에 대한 여러 가지 고민들이 들려온다. 평가면담이 끝나고 난 후, 리더와 구성원에게 "이번 면담 어떠셨어요?"라고 질문하면 둘에게 나오는 답이 전혀 다르다. 리더는 자신이 리더십 교육에서 배운 대로 잘 이야기했으니 구성원이 잘 알아듣고 변화할 것을 기대하는 반면, 구성원은 리더가 자신에게 바라는 것이나 자신의 문제점과 개선 방안을 정확히 파악하지 못하고 그저 형식적인 면담으로 받아들인다. 바쁜 시간을 쪼개고 에너지를 투자해서 리더와 구성원이 만남을 가지는 귀하고 소중한 기회인 평가면담이 이렇게 소득 없이 형식적인 상황으로 전락하지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?
.jpg) 평가면담 시즌, 피드포워드 활용법 대부분의 조직에서는 리더에게 피드백을 자주 하라고 요구한다. 구성원에게 피드백을 해주지 않는 리더는 일을 지시하기만 하고 이들의 성장에 조력하지 않는 것이나 다름없기에, 연초에 KPI를 수립할 때, 상반기가 끝나고 중간 점검을 할 때, 연말에 평가면담을 할 때, 일을 진행하는 과정에서 수시로 구성원에게 피드백을 제공하는 것을 리더의 덕목으로 보고 있다. 그러다 보니 리더는 언제나 분명히 피드백을 했다고 이야기하곤 한다. 그러나 피드백을 했다는 사실 자체가 중요한 것이 아니라, 리더의 피드백을 통해 구성원이 더 좋은 성과를 만들게 됐는지, 더 역량 있는 인재로 성장했는지가 훨씬 더 중요한 주안점이다. 단순히 피드백을 했다는 것 자체에만 중점을 두면 교육에 참여한 구성원이 교육에서 무엇을 배웠는지, 그리고 교육받은 내용을 어떤 업무에 적용할 수 있는지 전혀 모르는 것과 동일한 상황이 된다. 그리고 피드백을 제공하는 사람은 리더이지만, 실제 업무 현장에서 피드백대로 움직이고 변화해야 하는 사람은 구성원이라는 점을 인지해야 한다. 인간이라면 누구나 자신의 행동에 대한 타인의 지적을 좋아하지 않는다. 그렇다 보니 구성원 입장에서는 아무리 자신의 관리자더라도, 자신이 나름의 시간과 에너지를 투자해서 열심히 실행한 행동을 비판하고 평가하고 지적하는 부정적인 피드백을 전달한다면, 이에 대한 저항감이 생기는 것이 당연하다. 결국 리더의 피드백 내용 중에서 어떤 것을 받아들이고 변화를 선택할지를 결정하는 것은 구성원 본인이다. 따라서 구성원이 피드백을 효과적으로 활용해서 자신의 성장에 도움이 되도록 하는 방법을 알려주는 것 역시 리더가 해야 할 일이다. 구성원들이 리더의 피드백을 받아들이지 않는 이유는 다양하지만, 크게 다음의 항목으로 구분할 수 있다. · Truth : 리더의 피드백이 부당하고 공정하지 않아 자신에게 도움이 되지 않는다고 여기는 경우 · Relationship : 리더를 존경하지 않기에 리더의 피드백을 받고 싶지 않은 경우 · Identity : 자신의 정체성을 위협하는 피드백이라고 판단해 이를 거부하는 경우 물론 정말 훌륭한 리더가 정말 도움이 되는 피드백을 하더라도 이 같은 저항은 일어날 수 있다. 그래서 리더는 구성원에게 '피드백이 잘못된 것처럼 느낄 때조차 피드백을 받아들임으로써 자신의 성장에 도움이 되는 통찰력을 기르는 방법'을 알려줘야 한다. 이를 통해 구성원의 피드백 수용도와 활용도를 높이려면, 불편한 과거를 건드려서 방어하고 싶게 만드는 피드백Feedback보다는 미래에 대한 방향성을 제시하는 피드포워드Feedforward가 더 적합하다는 이야기가 나오고 있다. 바꿀 수 있는 미래에 초점을 둔 '피드포워드' 피드포워드는 세계적인 리더십코치 마셜 골드스미스Marshal Goldsmith가 개인/팀/조직의 행동을 통해 변화를 끌어내도록 돕기 위해 만든 개념이다. 이에 대해 마셜 골드스미스는 "성공한 사람들이라고 비판이 달갑지는 않다. 다만 미래에 대한 아이디어를 얻길 좋아할 뿐이다. 성공한 사람들은 의지가 강하고, 아이디어를 강요받기보다는 자발적으로 받아들이기를 원하기 때문이다"고 밝히기도 했다. 이처럼 피드포워드의 기본 개념은 '바꿀 수 없는 과거보다는 바꿀 수 있는 미래에 에너지와 주의를 집중할 때 최선의 성과를 도출할 수 있다는 것'으로, 다음과 같은 특성이 있다. 첫째, 피드포워드는 긍정적 요소 탐색을 기반으로 하며, 구성원이 가지고 있는 긍정적인 감정, 강점, 미덕에 초점을 맞추어 변화를 추구한다. 둘째, 피드포워드는 미래 지향적인 접근방식으로, 앞으로 해야 할 일들에 대한 조언과 지도를 제공한다. 과거의 성과에 초점을 맞추는 것이 아니라, 긍정적인 미래의 성공 가능성을 기반으로 개선을 위한 제안을 하는 것이다. 셋째, 피드포워드의 기준점은 구성원의 현재 모습이 아닌 '구성원이 변화할 앞으로의 모습'이다. 미래에 어떤 일을 더 잘할 수 있는지에 대한 의견을, 변화 주체자인 구성원에게 제공하는 것이 피드포워드이다. 넷째, 피드포워드는 비판단적 피드백이다. 부정적 피드백과 같이 과거의 미흡함이나 실수를 평가하는 것이 아니라, 구성원과 함께 실제 문제를 해결하기 위한 솔루션에 초점을 맞춘다. 영업사원의 성과향상을 위해 진행된 한 피드포워드 연구1)에서는 업무 현장에서 리더들이 성과를 내기 위해 과거 수행한 일에 대한 피드백이 아닌, 창의력과 미래지향적인 성장을 이끌어내는 피드포워드를 실제로 수행하기 위한 방법들로 다음과 같은 요소들을 소개하고 있다. · 소통을 통한 강점 찾기 : 다양한 형태의 소통을 통해 구성원의 강점을 찾아 성장 속도를 높이는 것 · 공감하며 칭찬하기 : 합리적 성과에 대한 진정성 있는 칭찬을 통해 공감대를 형성해서, 구성원의 미래 잠재력에 집중하게 하고 나아갈 방향에 대해 동기부여를 하는 것 · 변화를 위한 과감한 위임 : 구성원들이 자신의 지식을 행동으로 옮겨 스스로가 주도적인 업무 처리를 할 수 있도록 관리자의 위임을 통해 변화를 끌어내기 · 목표 달성에 대한 디자인 : 목표 달성 메시지가 일방적이고 억압적으로 느껴지지 않도록 다양한 가능성을 열어두고, 구성원이 생각을 확대할 수 있도록 지원하기 · 성공 경험 확산 : 성과를 만들어내는 과정에서 구성원들이 성공경험을 많이 가질 수 있도록 조력하기 · 협력관계 활용하기 : 구성원이 업무 진행을 하는 데 있어서 인적 자원과 물적 자원을 효과적으로 활용할 수 있도록 지원하기 ... 중략 ... |
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