.jpg) 위와 같은 문제는 왜 일어나는 것일까? 세대 갈등, 조직 적합성, 조직문화, 소통 등이 부분적으로 문제가 될 수 있다. 하지만 성과를 지속적으로 창출해야 하는 조직에서는 권한과 역할에 대한 기대사항이 불명확하기 때문에 오는 갈등이 제일 크다. 직원들을 발전시키고 성장하도록 만들고 싶다는 한 부사장님의 꿈도 권한과 책임에 관한 인식을 명확히 하는 것에서 시작해야 한다. 왜 권한 위임을 해야 할까? 갤럽 조사에 의하면 자신의 역할에 대한 상사 또는 회사의 기대가 무엇인지 잘 알지 못한다는 직원들이 전 세계의 50%나 된다고 한다. 직원들이 회사에서 몰입을 하기 위한 가장 기본이 되는 조건임에도 불구하고 말이다(참고: 갤럽의 Q12, 몰입도 측정 질문). 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는 지 명확하지 않은 상태에서 일을 하며, 윗사람 눈치보고 시키는 일을 하는 직원이 우리 회사에 50%나 된다고 생각하면 답답하지 않을 수 없다. 왜 그럴까? 기업에서는 위에서 아래로 업무를 위임한다. 일과 목표를 정해 주고 언제까지 해오라는 식의 업무를 분담하는 것이다. 하지만 일의 의사결정권은 리더 자신이 쥐고 있는 경우가 많다. 그러다 보면 직원들은 의사결정을 기다리느라 시간을 비효율적으로 보내게 된다. 이러한 비효율을 제거하기 위해서는 직원들에게 업무를 위임할 때 의사결정의 권한까지 같이 주어야 한다. 지금과 같은 언택트 시대의 근무 환경은 명료한 권한위임으로 이런 비효율을 없앨 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 권한 위임은 어떻게 할까? 일은 시작과 끝이 가장 중요하며 리더가 가장 많이 관여해야 하는 부분이다. 우선, 일을 시작할 때 위임받은 사람에게서 계획을 듣고 어느 정도 괜찮다고 생각이 들면 승인을 한다. 필요한 경우에 조언은 하되 제시한 방식을 받아 준다. 예를 들어, 교육 콘텐츠를 개발하는 사람이라고 하자. 어떻게 개발하고 싶은지 본인에게 시간을 주고 전체적인 그림을 그려 보게 한다. 계획을 들어보고 필요한 자원이 있다면 어떻게 지원할 지 결정한다. 그리고 정기적인 일대일 미팅을 통해 진행 사항을 보고 받되 위임 받은 사람이 자신이 제시한 일정에 맞추어 관리하도록 한다. 그래야 자율성이 보장받는 느낌을 가진다. 보통은 리더들이 속도를 내고 속도에 따라 오게 하는 경우가 많다. 이런 경우 직원들은 장기판의 말처럼 생각 없이 움직이라는 대로 움직이는 느낌을 받게 마련이다. 스스로 일정을 만들고 진행하도록 하자. 하지만 일을 하다보면 위임을 받은 직원들이 리더들 맘에 안 들게 일을 하는 경우가 더러 생긴다. 리더가 했던 방식과 다른 식으로 처리하는 경우도 있고 또 처음이라 실수하는 경우도 있기 때문이다. 설사 리더 맘에 차지 않거나, 중간 과정이 잘못되더라도 그냥 그대로 두어야 한다. 자신이 생각했던 대로 밀고 나가야 자신감이 생기고 고객 중심의 마인드도 가질 수 있기 때문이다. 처음부터 잘하는 사람은 아무도 없다. 권한 위임이 가져올 조직의 긍정적 변화 처음에는 답답하고 어려워도 이렇게 권한 위임을 하다보면 직원들의 성장과 변화를 볼 수가 있다. 다음 세 가지 측면에서 권한 위임은 직원들에게 긍정적인 변화를 가져올 수 있다. 첫째, 위임받은 일에 책임감을 느끼게 된다. 스스로 계획하고 하겠다고 말하는 순간 자신의 어깨에 책임감이 올라간다. 둘째, 자신의 방법대로 일정관리를 하도록 보장하기 때문에 자율성이 부여된다. 스스로 페이스를 조절하면서 일을 하게 되니 자신의 속도와 역량을 확인하고 성과가 나오도록 관리하게 된다. 셋째, 성공할 수 있도록 지원을 받기 때문에 성취감을 느끼고 성장욕구가 높아진다. 실패하면 어떻게 할까? 비난이나 비판은 하지 말자. '그럴 줄 알았어. 너를 믿는 게 아니었는데'라는 말은 의욕을 꺾고 다시는 도전을 하지 않게 하는 말이다. 대신 실패를 했지만 다시 용기를 가지고 다시 일을 하게 만들어야 한다. 그래야 직원들이 주인의식을 가지고 책임감 있게 일하게 되는 문화가 형성된다. 업무와 권한을 함께 위임하는 것은 직원들 스스로가 성과를 만들어가며 하기 싫은 일도 하게 만들고, 같은 일도 신나게 하도록 만드는 마법과도 같다. |
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