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일반 소비자들은 올림푸스하면 디지털 카메라를 가장 먼저 떠올리겠지만, 현재 올림푸스는 '메디컬'을 주 사업으로 삼고 있다. 올림푸스한국은 소화기 내시경, 외과용 수술장비 등 의료기기와 산업 현미경, 산업 내시경 등 광학장비를 기반으로 한 의료 사업과 사이언스 솔루션 분야를 주 사업 영역으로 다룬다. 특히 소화기 내시경 부문은 세계시장 점유율 1위이며, 국내에서는 종합병원 및 대학병원 내시경 시장의 90%를 차지할 정도로 독보적이다. 실제로 카메라 사업은 지난 6월 30일자로 한국시장에서 철수했다.
"카메라 사업 비중이 크진 않았지만, 해당 인력들을 재배치하는 것은 중요한 과제였습니다. 메디컬과 카메라는 전혀 다른 성격의 사업으로 인력 이동이 제한적일 수 밖에 없기 때문입니다. 따라서 카메라를 담당하던 인력들이 전문 의료장비를 덜컥 맡기가 어려운 면이 있습니다. 제품의 차이도 있지만 영업 구조가 완전히 다르기 때문이죠. HR에서는 이러한 특수성을 기반으로 인력 재배치를 고려해야 했고, 현재는 마무리 단계입니다." 홍승갑 올림푸스한국 인사본부장은 새로운 비즈니스 방향에 따라 자연스럽게 조직의 변화도 진행되며, HR은 그 선두에서 변화를 이끌어가고 있다고 말했다.  보상체계 다각화로 세일즈 조직 성과 창출 지원 현재 올림푸스는 소화기 내시경 분야 1위에 만족하지 않고 외과 사업, 생명과학 산업 등 각 분야로 사업 영역을 확장하며 광학-의료기업으로 도약하고자 노력하고 있다. HR에서는 이러한 사업 전략을 위한 제도적인 지원과 문화 형성에 주력해나가고 있다. 영업조직의 인센티브 비중을 높인 것도 그 일환이다. 올림푸스는 성과에 따라 차등지급 되는 인센티브 제도를 운영하고 있다. 인센티브 제도는 각 나라 상황에 따라 다르게 설계되어 있는데 한국의 경우 연 2회 업적평가를 실시해 개인의 성과뿐만 아니라 소속 조직의 매출과 영업이익에 따라 인센티브가 변동되는 구조이다. 이에 따라 성과에 따라서는 연봉의 절반에 가까운 인센티브를 받는 경우도 있다. 영업 조직이 발달한 회사는 자칫 내부경쟁이 오히려 조직 전체의 성장을 가로막기도 한다. 올림푸스는 이러한 위험을 방지하기 위해 조직 성과를 개인 인센티브에 연동시켰다. 예를 들어 개인이 100의 성과를 달성하고 조직이 110을 달성했다면, 개인도 110의 성과치에 대한 보상을 받도록 했다. 협업 문화를 추구하면서 보상제도를 개인별로 가져간다면 진정한 협업을 이루기 힘들 것으로 보고 조직의 성과를 강조한 것이다. "올림푸스는 영업 조직에 절대평가 제도를 도입했고 다른 직무에 비해 인센티브 지급률을 높게 설정했습니다. 현재 영업 인력의 보상은 기본급 대비 인센티브 비중이 7:3으로 되어 있습니다." 홍 본부장은 금전적인 지원뿐만 아니라 비금전적인 부분에서도 세일즈 인력들의 업무를 돕고 있다고 말했다. 바로 현장 출퇴근을 수년 전부터 운영하면서 활동의 편의성을 높인 것이다. 물론 일반직원들도 자율적으로 출퇴근 시간을 운영하는 선택적 근로제를 시행함으로써 출퇴근에 대한 부담 없이 일하고 있다.  글로벌 HR시스템 통합 작업, HR의 효율성 높여 현재 올림푸스는 글로벌 차원에서 HR 기능과 시스템의 효율화를 높이기 위한 작업이 진행되고 있다. 2020년 한해 동안 데이터를 분석한 결과 중복된 업무의 통합을 통해 인력 효율화를 높일 수 있는 방안이 발견됐다. 현재는 데이터를 바탕으로 인력을 재배치하고 새로운 역할을 부여하는 방법에 대해 논의 중이다. 다만, 각 나라별로 직위 체계가 다르고 직무값이 다르기 때문에 단기간에 모든 데이터를 통합하기는 어려움이 있어 한국에서는 글로벌 차원의 역량개발 표준 작업을 하는 등 단계별 시스템을 구축해가고 있다. 올림푸스의 HR IT 시스템 구축도 이러한 방향성을 같이 한다. 이전에는 각 나라에서 각자 개발하거나 도입한 시스템을 활용해 왔으나 글로벌 인력 교류와 역량 개발 측면에서 통합 작업의 필요성이 강조되면서 2020년부터 본격 준비작업에 돌입했다. "현재 각 나라의 숨은 인재를 발굴하고 글로벌 차원에서 활용하는 방안을 모색하고 있습니다. 나라간 다소 제한적이었던 인재 교류도 활발히 하려고 하죠. IT시스템의 발달로 굳이 각 나라로 파견을 가지 않아도 한국에서 각국의 업무를 담당할 수도 있어요. 이러한 점을 활용해 인재 교류를 펼쳐 나갈 계획입니다." 홍 본부장은 이러한 과정에서 HR측면에서 중점을 두는 부분은 비효율적인 업무를 줄이고, HR 본연의 역할에 집중하는 것이라고 말했다. HR이 더 이상 행정적인 역할이 아닌 직원들의 목소리를 더 가까이에서 자주 듣고 그들을 지원하고 육성하는 역할을 해나가야 한다는 것이다. "한국에서도 아태지역 본사의 업무를 담당하고 유럽, 미주 등의 직원들과 직접 커뮤니케이션 하는 구조로 변하고 있습니다. 당연히 글로벌 마인드가 필요하고 사내 공용어인 영어 구사력을 비롯하여 기획, 분석, 프레젠테이션 능력이 더욱 중요해질 것입니다. 또한 성실, 공감, 장기적 관점, 민첩성, 결속에 해당하는 올림푸스의 글로벌 코어밸류가 더욱 강조될 것입니다." 쉬는 날 많아도 성과가 좋은 이유는? 올림푸스한국은 설립 당시부터 인사 및 재무 등의 경영권에 대한 100% 자율경영체제와 국내에서 창출된 이익은 100% 국내에 재투자한다는 기본 운영 방침을 가지고 있다. "일본기업이 보수적이라는 선입견이 있는데, 올림푸스는 본사는 일본에 있지만 CXO 대부분이 글로벌 인력들이며, HR제도의 경우 각 나라의 문화에 맞게 수립할 수 있도록 권한을 주고 있습니다." 올림푸스한국은 창립기념 주 유급휴가제도를 운영하고 있다. 창립기념일(10월 1일)이 있는 10월 첫 주는 일주일동안 전 직원이 휴가를 떠난다. 다른 회사 직원들보다 1년에 5일을 더 쉬는 셈이다. 실제로 올림푸스한국은 회기 동안의 근무일을 240일로 고정하고 있다. 제도의 실행력을 높이기 위해 본부장들의 평가 항목에 직원들이 휴가를 100% 사용했는지를 포함시켰다. 이 또한 일과 삶의 균형을 보장해 일하기 좋은 직장을 만들기 위한 노력의 일환이다. "최근 수년간의 채용 동향을 보면 지원자들은 금전적인 보상만큼이나 비금전적인 조건을 중요하게 생각한다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 채용시장에서 브랜딩을 강화하기 위해 우리가 가진 장점인 일과 삶의 균형의 문화를 적극 홍보하며, 의료전문회사로서의 올림푸스한국의 비전, 사회공헌 활동 등을 적극 알리고 있습니다." 또한 현재는 많은 기업들이 코로나19로 재택근무를 시행하고 있는데 올림푸스의 경우 코로나와 상관없이 준비해 온 주 2회 재택근무를 2021년 4월부터 시행한다. 2020년 코로나19의 영향으로 사회 전반적인 경제활동이 위축된 가운데서도 올림푸스한국이 기대 이상의 성과를 올린 데에는 자율적 출퇴근제, 재택근무 제도화 등 불필요한 근무 없이도 직원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만든 힘이 크다고 믿기 때문이다. "2021년에는 올림푸스 아태지역 본사와 함께 여러 과제를 수행할 것으로 예상됩니다. 이러한 과제들을 완수하는 것이 목표이고, 한국 자체적으로는 새로운 직급체계의 보완 및 정착, 보상체계의 재설계 등의 과제가 남아 있습니다." 홍 본부장은 이러한 과제를 수행하기 위해 직원들의 목소리를 더욱 자주 듣고 제도에 녹여갈 것이라고 각오를 밝혔다.  |
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