2017년 4월 인천 영종도에 국내 최초의 복합 리조트 '파라다이스 시티'가 개장됐다. 총 711개의 객실을 보유한 럭셔리 5성 호텔을 중심으로 미슐랭 2스타의 고급 레스토랑, 각종 가족형 엔터테인먼트 시설을 갖춘 파라다이스 시티는 2700여점이 넘는 예술작품으로 가득한 문화와 예술이 어우러지는 공간이다. 기존에 없던 새로운 공간을 탄생시키겠다는 의지로 본 사업을 성공시킨 기업은 외국인 전용 카지노와 호텔사업으로 꾸준히 사세를 확장시켜 온 파라다이스 그룹이다.
파라다이스 그룹의 40년이 넘는 업력에 있어서 복합 리조트 사업은 그룹의 미래 향방을 결정할 역사적 전환점이었다. 일본 세가사미사(社)와의 합작부터 1조원이 넘는 투자금액, 새로운 카지노 운영 시스템까지 그동안 파라다이스가 쌓아온 모든 역량을 결집시켜 그룹의 신성장 동력으로 삼음과 동시에 그룹의 비즈니스 성격을 재정의 하는 사업이었다.

소프트웨어의 변화 요구 : 사람과 문화
파라다이스 그룹은 신규 사업으로 인한 전례 없는 큰 변화를 거치며 변화의 두 가지 차원에 주목하고 관리하기 위해 노력했다. 파라다이스는 우선 변화를 하드웨어적 변화와 소프트웨어적 변화로 구분하고 각 차원에 맞춰 관리하기 위한 계획을 수립했다.
복합 리조트가 호텔, 카지노, 스파, 엔터테인먼트 시설과 같이 다양한 부문을 포괄하는 비즈니스이기에 사업의 외형적인 변화 폭이 상당히 컸다. 규모가 달라진 시설을 적합하게 관리하면서 각 부문간 시너지가 발생할 수 있도록 새롭게 운영 조직을 설계했으며, 기존 그룹 계열사가 보유한 전문 인력의 지원 하에 신규 시설 운영이 안정적으로 자리 잡을 수 있도록 했다.
그룹 HR이 변화관리에 집중한 부분은 소프트웨어적인 측면이다. 복합 리조트 사업으로 인한 급격한 조직 변화와 신규 조직 생성에 있어 사람과 문화라는 두 가지 이슈를 검토했다. 외형적 확장으로 인해 대대적인 채용이 진행됐고 그 과정에서 다수의 신규 인력이 조직에 유입됐다. 기존의 글로벌 호텔 기업에서의 경력을 쌓고 호텔리어로서 정체성을 구축한 신규 인력을 '어떻게 파라다이스의 기존 직원과 융화되게 할 것인가' '파라다이스의 미션과 비전을 자연스럽게 수용할 수 있을 것인가'와 같은 질문이 화두가 됐다.
신규 인력을 대상으로 제기된 질문은 기존 파라다이스 직원들에게도 해당되는 문제였다. 기존 직원들이 '어떻게 신규 직원들과 융화돼 협력할 것인가' '어떻게 복합리조트 사업자라는 그룹의 변화한 정체성에 맞춰 시야를 넓히고 새로운 가치를 개발해 낼 수 있을 것인가'하는 질문에 그룹 HR은 응답해야 했다.

VIILT 에이전트, 파라다이스 변화관리의 구심점
파라다이스는 그룹의 변화관리는 'VIILT 에이전트' ¹⁾라는 변화관리 조직을 중심으로 이뤄진다. VIILT 에이전트는 본사 인사실을 헤드쿼터로 하고 각 계열사의 직원들이 에이전트로 선발돼 움직이는 조직이다. 조직에서 영향력을 지니고 커뮤니케이션의 허브로 기능할 수 있는 직원들을 계열사 인사팀으로부터 추천 받으며, 인원은 해당 계열사 총원의 3~5%를 선발한다. 에이전트의 임기는 2년으로 우수 에이전트는 1회(2년) 임기 연장이 가능하다.
변화의 구심점인 VIILT 에이전트에게는 매년 조직의 변화를 유도하기 위한 미션이 주어지며, 본사 인사실에서는 에이전트의 미션 수행에 대해 가이드, 실적 관리, 보상의 역할을 한다. 미션은 그 해의 경영환경과 CEO의 메시지, 계열사의 필요사항을 고려해 결정되며 변화관리 핵심 활동이 된다. 변화관리 조직이 결성된 2010년 에이전트의 역할은 그룹의 가치인 'PARADISE WAY'를 직원에게 전파하는 것이 주된 역할이었으며, 2015년에는 복합 리조트 사업의 비전과 그룹의 방향성을 전파하는 미션도 있었다.

중앙 통제에서 자생적 변화관리 역량 강화로
파라다이스 인사실은 변화관리 조직 운영 방법과 에이전트의 역할을 매년 지속적으로 개선하고 있다. 그 중 최근 이뤄지고 있는 추진 방향은 본사 주도의 관리에서 각 계열사 자체의 자생적 변화관리로의 이행이다. 본사 주도의 관리는 전 계열사가 공통된 방향성을 가지고 변화를 추진하며 활동의 편차가 크지 않고 균일한 결과를 이끌어 낼 수 있다는 장점이 있다. 다만, 그에 대한 부작용으로 계열사 자체적으로 변화의 이슈를 파악하고 조직의 개선을 이끌어 나가는 역량이 육성되지 않는다는 점이 부각됐다.
파라다이스는 본사의 개입을 최소화하고 계열사에 자체 활동 여건을 강화하는 방향을 선택했다. 먼저 미션의 경우 그룹의 변화관리에 있어 공통의 방향성은 제시하고 그에 해당하는 미션을 부여하되 계열사로 하여금 실행 우선순위에 선택권을 부여했다. 조직은 변화 활동에 실행력을 더하기 위해 에이전트의 규모를 부서 당 1명으로 대폭 확대했으며 에이전트의 활동을 지원하기 위한 지원 체계를 세분화했다.
변화관리 조직 개편과 함께 2018년의 새로운 과제로 에이전트가 부서의 일하는 방법과 문화를 정기적 설문조사로 모니터링하고 문제점을 팀 단위로 개선하는 활동이 진행될 예정이다.


 
변화 공감-지지층 확대와 지속성이 관건
파라다이스는 변화관리 조직을 올해로 7년째 운영하고 있다. 시행 초기, 그룹 내에서는 변화관리의 개념이나 필요성에 대한 인식이 미약했으며, 필요성을 느낀다고 해도 어떻게 접근해야 할지 구체적인 방안을 누구도 선뜻 제시하기 어려웠다. 파라다이스 인사실은 다양한 시행착오를 겪었으나 소프트웨어적인 부분인 사람, 문화의 변화를 관리하고자 하는 뚜렷한 방향성을 세우고 경영진과 직원들을 설득해 나갔다. 그 과정에서 변화관리 조직인 VIILT 에이전트를 거쳐 간 직원들이 세월이 흐르며 점차 증가하기 시작했고 그들이 동료들에게 공감을 이끌어내며 변화의 필요성을 대변하는 변화 지지자가 됐다.

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