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신한생명과 오렌지라이프의 합병으로 2021년 새롭게 출범한 신한라이프는 '금융으로 세상을 이롭게 한다'는 일념으로 건강보험, 연금보험, 변액보험 등 다양한 보험 상품을 제공하며 고객들의 삶의 질 향상에 기여하고 있다. 더불어 미래 성장을 견인하기 위해 글로벌 사업 및 요양업에 진출하며 신新 성장동력 확보에 박차를 가하고 있다.
급변하는 금융환경에 대응하고 있는 신한라이프는 지속적인 성장과 시장 경쟁력이 수평적이고 성과중심적인 조직문화에서 이뤄진다고 판단했다. 이에 따라 직급체계를 축소하고 성과 기반의 조직 운영 체계를 강화했다. 또한 호칭을 통합해 직급 구별 없는 유연한 소통을 유도했다. 성장과 성과 중심의 조직문화와 수평적인 커뮤니케이션을 성공적으로 안착시킨 신한라이프의 이야기를 김인섭 인사팀장, 인사팀 송승연 프로를 만나 들어봤다. .jpg) 지속가능한 성장을 위한 직급체계 개편 과거 신한생명은 '전임-대리-과장-차장-부부장-부장'이라는 6단계 직급, 오렌지라이프는 '주임-대리-과장-차장-부장'이라는 5단계 직급체계를 운영하고 있었고, 각기 다른 승진 기준과 평가 방식이 존재했다. 이로 인해 두 기업의 통합 이후 일관된 인사 원칙 수립이 중요한 과제로 떠올랐다. 이에 따라 신한라이프는 저출생·고령화 시대 속에서 지속가능한 인사 운영을 위한 전략적 변화를 고려했다. 연공서열 중심 승진 구조를 가질 경우, 장기적으로 인재 확보와 조직 경쟁력 강화에 어려움이 따를 가능성이 있었다. 따라서 보다 유연한 인사제도를 도입하고 성과 중심의 인사 운영을 강화해, 모든 인재에게 역량에 따른 성장 기회를 제공하는 체계로 전환했다. 김인섭 팀장은 "변화하는 인력 시장에 효과적으로 대응할 수 있는 구조를 구축하는 것이 직급개편의 핵심 방향이었다"며 "그 결과 신한라이프는 직급 단계를 '주니어1Jr1-주니어2Jr2-시니어Sr-매니저Mgr' 라는 4단계로 축소하는 방향을 선택해 새로운 제도를 구축했고, 수평적이면서도 기민한 조직 운영을 실현할 수 있었다"고 밝혔다. 성과 중심의 인사제도 운영 직급체계 개편 이후 신한라이프는 기존보다 유연하고 효율적인 조직 운영이 가능해졌다. 가장 큰 변화는 승진 체류연한을 폐지한 점이다. 과거에는 일정 연차 이상 근무해야 승진 대상자가 될 수 있었으나, 이제는 성과와 역량을 갖춘 직원이라면 보다 빠르게 성장할 수 있는 환경이 조성됐다. 예를 들어 과거에는 부부장 직급이 되어야만 부서장을 맡을 수 있었지만, 이제는 차장 직급에서도 성과와 리더십 역량이 검증되면 직책을 맡을 수 있도록 기회가 열렸다. 이를 통해 조직 내 승진 속도가 유연해지고, 역량 있는 인재들이 보다 빠르게 리더십을 발휘할 수 있는 환경이 조성됐다. 이러한 변화는 연공서열이 아닌 성과 중심의 조직문화가 정착되는 계기가 됐으며, 직원들의 동기부여를 높이는 데도 긍정적인 영향을 미쳤다. 더불어 근속연수나 연차가 아닌 성과와 역량 기준의 승진제도를 운영하기 위해 '승진심사위원회'를 도입해 공정한 인사제도를 꾸려가고 있다. 매년 개최되는 승진심사위원회에서는 직급별 승진 대상자들을 평가하며, 조직 기여도 등 다양한 요소에 대해 종합적인 평가를 진행한다. 특히 인사팀이 주도하는 것이 아니라 전 그룹의 임원들이 직접 참여해 후보자의 성과와 역량을 심사하는 방식으로 운영된다. 대상자에게 동일한 기준을 부여하고 투명한 심사과정을 거쳐 승진자를 선발하는 것이 승진심사위원회의 주된 목적이다. 따라서 구성원들은 자신의 역량이 뛰어나고, 높은 성과를 낸다면 누구든 공정하게 승진할 수 있다는 믿음 아래 성장을 위한 동력을 제공받고 있다. 성과평가의 신뢰도를 높이기 위해 시행하는 '평가조정 세션' 역시 공정한 성과 중심 인사제도의 기반이다. 평가조정 세션은 임원과 팀장들이 산하 직원들의 성과를 브리핑하고, 심층 토의를 거쳐 최종 평가등급을 점검 및 조정하는 과정으로 진행된다. 이를 통해 평가자가 동일한 기준과 이해도를 바탕으로 성과를 평가하며 평가 오류를 최소화할 수 있다. 이와 함께 신한라이프는 승진에 대한 공정성과 성과 중심 문화를 더욱 확립하기 위해 'MIMerit Increase 차등 제도'를 도입했다. MI 제도는 단순한 연차 상승이 아니라 개인의 기여도와 성과에 따라 기본급 인상률에 차등을 두는 방식으로 운영된다. 성과를 창출한 직원이 더욱 공정한 보상을 받을 수 있도록 함으로써 직원들의 적극적인 도전과 성장을 유도하고 있다. 송승연 프로는 "결과적으로 승진의 기회가 빨라진 만큼 개인의 성과와 성장 가능성이 더욱 중요한 요소로 작용하게 됐고, 조직 내 동기부여 또한 높일 수 있었다"며 "신한라이프는 이러한 체계를 통해 보다 공정하고 일관성 있는 성과평가 및 승진제도를 운영하며 성과 중심 인사체계를 더욱 강화하고 있다"고 전했다. 지속 가능한 조직문화 구축 신한라이프의 직급체계 개편은 단순한 변화가 아니라, 기업의 장기적인 경쟁력을 강화하는 전략적인 선택이었다. 특히 저출생·고령화 시대를 대비한 중장기적 인력 계획을 반영한 변화라는 점에서 큰 의미를 가진다. 기존의 연공서열 중심 조직에서는 승진 적체가 발생할 가능성이 높아 젊은 인재들의 성장 기회를 제한할 우려가 있었다. 이를 방지하고자 신한라이프는 직급을 단순화하고 성과 중심의 인사체계를 구축함으로써 지속적인 인재육성이 가능한 환경을 조성했다. 이러한 변화는 우수한 복리후생 제도와 결합돼 더욱 효과적으로 정착되고 있다. 신한라이프는 다양한 복지 혜택을 제공하며 직원들의 근무 만족도를 높이는 데 주력하고 있다. 특히 유연근무제 운영, 직무교육 및 자기계발 지원 등 실질적인 혜택을 강화하고 있으며, 이를 통해 직원들이 안정적인 환경에서 업무에 집중하고 장기적으로 커리어를 발전시킬 수 있도록 지원하고 있다. 또한 수평적인 조직문화와 구성원 간의 효율적인 협업을 조성하기 위해 조직개편을 통한 직급 간소화를 시행한 신한라이프는 이러한 제도의 효과를 극대화하고자 호칭을 통합했다. 신한생명과 오렌지라이프라는 두 회사의 통합 이후, 안정적인 조직 운영을 위해서는 구성원들이 스스럼없이 소통하고 의견을 공유하며 서로 화합을 이루는 것이 필요하다는 판단 하에 이뤄진 결정이었다. 이에 따라 '님'으로 호칭을 통일했으나, 이후 진행한 직원과의 대화에서 직책자의 구분이 어렵고, 실제 사용에 불편함이 있다는 구성원들의 의견이 제기됐다. 이후 호칭에 대한 아이디어를 접수해 프로, 매니저, 파트너, 수석의 4개 호칭을 선정, 이에 대한 구성원의 투표를 진행해 1위로 선정된 '프로'로 호칭을 통합했다. 이 과정에서 대다수 구성원들은 이미 기존에 사용하던 호칭과 문화에 익숙하기에, 새로운 호칭을 도입한다고 해서 곧바로 정착되기는 어려울 수 있다고 판단, 호칭 내재화를 위한 노력을 병행했다. 김인섭 팀장은 "신한라이프는 새로운 호칭의 사용률을 높이기 위해 주기적인 직원과의 대화 프로그램을 진행해 개선사항을 접수받았고, '님' 호칭을 '프로'로 변경한 것 또한 이러한 노력의 일환이었다"며 "경영진들이 먼저 프로라는 호칭을 사용하도록 권장해 전사의 구성원들이 새로운 호칭을 사용하도록 활성화했다"고 전했다. 신한라이프는 앞으로도 성과 중심의 조직 운영을 지속적으로 강화하고, 모든 구성원이 역량에 따라 성장할 수 있는 기회를 제공하는 체계를 발전시켜 나갈 계획이다. 이를 통해 지속적인 혁신과 경쟁력 강화를 실현하며 미래지향적인 기업 문화 정착을 위해 노력해 나가고자 한다. ... 중략 ... |
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