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각 기업에선 평가제도의 공정성을 높이는 방안을 지속적으로 모색하고 있다. 절대평가의 도입, 평가 주기의 단축, 평가를 대신한 피드백의 확대 등 실리콘밸리에서 도입 및 운영 중인 평가제도들이 국내 기업에도 하나 둘 적용되고 있다. 이처럼 평가제도의 흐름이 공정성과 평가 과정을 강조하는 방향으로 변하면서, 평가 프로세스에 캘리브레이션Calibration 절차를 추가하는 기업도 늘어나는 추세다.
.jpg) 평가등급을 조정하는 '캘리브레이션' 캘리브레이션은 사전적으로 '교정'을 의미하지만, 국내 HR에서는 주로 '조정'이라는 의미로 사용된다. 대표적으로 사물의 무게를 측정하기 전에 저울이 0을 가리키도록 맞추는 것이 캘리브레이션이다. 성과관리 영역 중 평가를 진행할 때 캘리브레이션이라는 용어가 사용되는데, 일반적으로 직원평가 혹은 리뷰에서 이뤄지는 등급 조정 절차를 의미한다. 많은 기업이 평가의 공정성을 확보하고 객관적인 평가가 진행될 수 있도록 다면평가, 평가문항 세분화 등 다양한 절차를 마련하지만, 평가는 결국 사람이 진행하는 영역이므로 객관적인 지표 및 데이터를 근거로 삼더라도 개인별 편차가 발생할 수밖에 없다. 같은 결과를 바라보더라도 평가자가 엄격한지 관대한지에 따라 평가 결과가 달라질 수 있으며, 피평가자의 업무 방식을 옆에서 지켜보면서 발생한 감정이 평가 결과에 영향을 미칠 수도 있다. 따라서 같은 회사에서, 같은 평가제도를 활용해 평가를 진행해도 평가자의 성향에 따라 피평가자에게 부여하는 평가등급의 기준이 상이할 수 있기 때문에, 이러한 편차를 줄이기 위해 꼭 진행해야 하는 것이 바로, 캘리브레이션이다. 캘리브레이션 설계하기 캘리브레이션을 설계할 때에는 조직에서 캘리브레이션을 통해 얻고자 하는 목적이 무엇인지를 먼저 결정해야 한다. 평가자 간의 관점을 일치시키고 평가 공정성을 확보하는 것이 캘리브레이션의 궁극적인 목적이지만, 캘리브레이션 진행 과정에서 어디에 중점을 둘 것인지는 회사마다 달라질 수 있다. 예를 들어 우수 구성원에 대한 인센티브 정책이 강력한 회사의 경우, 높은 인센티브를 받는 구성원들이 각 팀별로 적절하게 선정됐는지, 해당 직원들의 성과가 편차없이 '우수'하다고 평가할 수 있을지 등에 대한 관점 일치가 중요하다. 반면, 부진 직원의 성장에 초점을 맞추는 회사는 '부진한 성과'에 대해 의견을 통일하는 시간이 필요하다. 뿐만 아니라 캘리브레이션 참여자들은 평가등급을 논의하며 각해보게 되므로, 어느 방향에 무게 중심을 둘 것인지를 사전에 설계해야 한다. 두 번째로 고려해야 하는 것은 캘리브레이션의 대상이다. 캘리브레이션에서는 일반적으로 '평가등급'을 중심으로 논의를 진행하게 되는데, 평가제도가 복잡하게 운영될수록 논의할 수 있는 평가등급이 무척 다양해진다. 각종 산식에 의해 최종적으로 도출된 종합등급만을 캘리브레이션의 대상으로 삼을 수도 있고, 평가를 진행하는 과정에서 응답했던 문항 하나마다 캘리브레이션을 진행할 수도 있다. 종합등급을 토대로 진행하는 캘리브레이션의 경우 최종적으로 구성원에게 전달되고 회사 차원에서 관리되는 평가등급에 대해 논의하기 때문에 평가 결과가 빠르게 도출될 수 있고, 최종 등급을 통해 '우수' 혹은 '부진'에 대한 평가자 간의 관점을 맞출 수 있는 것이 장점이다. 그러나 어떠한 항목이 조정돼 최종등급에 영향을 미쳤는지 등에 대해서는 역으로 추정해야 하므로 피평가자가 의문을 가질 수 있다. 반면, 각 항목에 대해 캘리브레이션을 진행한다면 캘리브레이션 진행 결과를 토대로 최종등급이 도출되므로 이러한 의문을 줄일 수 있다. 물론, 항목별로 논의를 한다는 점에서 캘리브레이션에 지나치게 긴 시간이 투입될 수 있으며, 실제 도출된 최종등급 결과의 일치를 위해 다시 한 번 캘리브레이션을 진행해야 할 수도 있다. 세 번째로 고려해야 하는 것은 캘리브레이션 참여자의 범위이다. 일반적으로 캘리브레이션은 매니저, 팀장 등 평가를 진행한 평가자들이 참석한다. 평가자 간의 평가 시각을 일치시키는 것이 목적이기에 평가자가 참여하는 것은 필수이나, 종종 피평가자도 함께 캘리브레이션에 참여하는 방향으로 설계하기도 한다. 피평가자가 캘리브레이션에 참석할 때의 장점은 회사가 가진 '성과'에 대한 관점을 함께 공유하고, 객관적으로 자신의 성과를 돌아볼 계기를 마련한다는 점이다. 뿐만 아니라 캘리브레이션을 2단계로 나누어 매니저, 팀장급에서 1차 캘리브레이션을 진행한 후 C레벨 등 경영진과 HR이 모여 2차 캘리브레이션을 진행하기도 한다. 이 경우, 경영진 혹은 HR 입장에서 '우수' 혹은 '부진'으로 선정돼야 하는 구성원에 대한 영향력을 행사할 수 있게 되나, 기존 매니저들의 의견과 불일치하는 결과가 자주 도출될 경우 평가에 대한 부정적 인식이 확산될 수 있으므로 주의해야 한다. ... 중략 ... |
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