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가장 효과적인 조직문화 혁신 방안, 변화관리자 활동
다양한 조직문화 이론가들은 변화관리자 활동이 조직문화 혁신에 있어서 가장 효과적인 방안이 될 수 있다고 이야기한다.
가장 효과적인 조직문화 혁신 방안, 변화관리자 활동
제호 : 2020년 01월호, 등록 : 2020-01-08 16:39:02




다양한 조직문화 이론가들은 변화관리자 활동이 조직문화 혁신에 있어서 가장 효과적인 방안이 될 수 있다고 이야기한다. 그러나 현장에서 실무를 담당하는 컨설턴트의 입장에서 우리나라 기업들에서 일어나는 조직문화 활동을 들여다보면 그 중에서 가장 제 역할을 하지 못하는 것 또한 변화관리자 활동이다.

조직문화 이론의 관점에서 보면 올바르게 운영되는 변화관리자 활동은 그 어떤 접근보다 효과적이라고 할 수 있다. 조직문화의 구루인 에드가 샤인은 조직문화를 '그 집단의 구성원이 아무런 의심 없이 당연하다고 받아들이는 일련의 믿음과 생각을 일컫는 집단가정이 자연스럽게 조직의 내외부로 보이는 인공물과 행동으로 나타나는 것'이라고 정의한다. 다시 말하면 조직문화의 가장 지배적인 부분은 눈에 보이는 것들이 아니라 조직구성원 사이에 자리 잡고 있는 집단가정이라고 할 수 있다.

또한 조직문화 혁신을 한다는 것은 우리 조직이 원하는 조직의 모습으로의 변화를 해나가는 데 있어서 우리 안에 이미 존재하고 있는 긍정적인 집단가정들에는 어떤 것들이 있는지 그리고 방해가 되는 부정적인 집단가정들은 또 어떤 것들이 있는지를 확인해 긍정적인 집단가정은 촉진강화하고, 부정적인 집단가정들은 억제될 수 있도록 하는 조직적인 노력이며, 이렇게 형성된 조직 내의 좋은 집단가정들이 때로는 구성원의 행동으로 그리고 조직의 인공물로 자연스럽게 표출될 수 있도록 하는 통로를 만들어가는 조직적인 노력이다.

이러한 조직적인 노력의 과정에서 가장 중요한 부분이라고 할 수 있는 좋은 집단가정의 형성은 일상 속에서 구성원간에 일어나는 매일매일의 대화와 경험을 중심으로 하는 일상의 상호작용에 의해서만 이루어진다. 바로 이 지점에서 변화관리자 활동이 조직문화 혁신에서 가장 핵심적인 역할을 하게 된다.

왜 변화관리자가 조직문화를 변화시키는 데에 효과적인가
조직문화 변화관리자는 구성원의 관점에서 보면 나와 함께 일하고 생활하는 동료이다. 이들이 조직 내에서 구성원간에 일으키는 대화와 경험들은 특별한 활동이나 이벤트가 아니라 그야말로 일상으로 받아들여진다. 집단가정은 일상의 상호작용을 통해서 만들어진다는 관점에서 볼 때 변화관리자들이 구성원의 업무와 생활 속에서 만들어가는 작은 대화와 경험들은 조직 내에 좋은 집단가정을 만들어 가는 데 있어서 교육이나 이벤트와 같은 조직차원에서 이루어지는 어떠한 활동들 보다 효과적이다. 이러한 관점에서 조직의 리더들이 만들어가는 대화와 경험 또한 변화관리자들의 활동과 마찬가지로 구성원의 업무와 생활에서 직접적으로 영향을 주는 일상의 상호작용이라는 면에서 집단가정이 형성되는 데에 효과적이라고 할 수 있다.

일반적으로 구성원은 리더들의 행동에는 언제나 어떤 의도성이 내포돼 있을 것이라고 간주하는 경향이 있는 반면에 주변 동료들의 행동에 대해서는 보다 수용적으로 인식하는 경향이 있다. 이러한 관점에서 최소한 새로운 집단가정이 초기 형성되는 단계에서는 변화관리자들을 매개로 이루어지는 대화와 경험들이 리더를 통해서 이루어지는 것들보다 훨씬 더 강력한 영향력을 발휘하게 된다.

굳이 구분을 한다면 조금씩 형성되어 가는 좋은 집단가정들이 조직 내 확고한 믿음으로 정착되어 가는 단계에서는 나와 관련이 있는 특정 리더의 행동 자체가 우리 회사의 조직적인 행동과 선택으로 인식되어지기 때문에 리더십의 행동들이 변화관리자들의 행동들보다 더 효과적이기는 하다.

변화관리자 활동이 제대로 작동하지 못한 이유
조직문화 변화관리자 활동이 조직문화 혁신에서 이렇게 강력한 영향력이 있는 핵심적인 활동임에도 불구하고 실제로 현장에서는 제대로 작동하지 못하고 또 하나의 형식적이고 피상적인 활동에 그치게 되는 것은 변화관리자 활동이 이론적으로는 그럴듯해도 현실에서는 효과적이지 못하기 때문이 아니라 변화관리자 활동에 대한 기획과 실행 과정에서 일어나는 실무적인 실수와 오해들 때문이다.

변화관리자 활동의 기획의도가 분명하지 않다
변화관리자 활동에서 가장 일반적인 실수는 기획의도가 분명하지 않다는 점이다. 물론 많은 기업들이 "긍정적인 변화를 촉진한다" "경영진과 구성원간의 소통의 브릿지가 된다" "핵심가치의 옹호자이자 전파자가 된다" "구성원의 자발적 변화를 지원한다" "구성원의 의견과 니즈를 효과적으로 취합한다" 등을 변화관리자 활동의 목적으로 내세우고 있지만, 정작 실무에서는 본사 조직문화팀의 주니어 팀원 한사람이 하는 개인 업무 중에 하나로 간주되는 경우가 많다. 그러다 보니 1년에 한두 번 변화관리자들만을 위한 교육이나 워크숍을 진행하고, 중간 중간에 몇 차례의 변화관리자들만의 미팅을 진행하는 것이 변화관리자 활동의 전부인 경우가 있다. 이러한 수준의 활동을 몇 년간 지속한다고 해서 그것이 우리 조직의 조직문화에 어떠한 긍정적인 영향도 미치지 못할 것이라는 것은 조직문화 담당자들도 알고 있고, 더 중요하게는 참여하는 변화관리자들도 안다.

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유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
 
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