육성중심의 성과관리로 전환하기 위한 방법
성과관리는 흔히 평가와 동일시된다.
육성중심의 성과관리로 전환하기 위한 방법
제호 : 2019년 12월호, 등록 : 2019-11-25 17:18:55




성과관리는 흔히 평가와 동일시된다. 이는 그간 성과를 관리하고 측정하는 목적이 평가의 객관성을 담보하고, 나아가 평가와 연계한 보상의 내부 공정성을 확보하는 데 초점이 맞춰져 왔음을 의미한다. 많은 기업들은 이 프로세스 유지를 위해 수많은 시간과 비용을 지불한다. 최근 성과관리 혁신을 이룬 기업들의 사례를 보면, 관리자 한 명당 연 평균 200시간 이상을 성과평가에 소비하고 있는 것으로 나타나고 있다.

한편 평가에 의한 연간 기본급 인상률 재원Annual Merit Increase Budget은 매년 줄어들고 있다. 2000년대 초반 통상 4.5~5% 수준이었던 이 수치는 2010년대에 들어서 매년 3% 수준에 머물고 있다. 글로벌 기업들의 2019년 인상재원은 평균적으로 2.9~3.1%이었으며, 내년 2020년에도 3.0~3.3% 수준으로 예측되고 있다. 재원인상 규모가 줄어들면서 우수성과에 따른 차등인상 범위도 평균 대비 2~3배 수준에서 1.5~2배 수준으로 축소되는 추세이다.

인센티브의 경우도 유사하다. 성과급 지급대상Eligibility에 해당하는 구성원의 수혜비율은 증가하는 반면, 차등범위는 지속적으로 축소되고 있다. 이때 인재유지와 동기부여 이슈가 예상되는 초고성과자Hyper-performer에 대해서는 통상적인 성과급 제도를 벗어난 파격적인 보상 플랜을 이원화해 운영하는 것이 일반적이다.
과연 성과관리가 평가결과, 더 현실적으로 말해 보상 객관성을 위한 도구로 운영되는 것이 얼마나 의미가 있는가? 게다가 교육훈련을 포함한 구성원 육성에 대한 투자, 일하는 방식의 스마트화를 통한 일터의 변화 또한 외면할 수 없는 기업의 입장에서 관리해야 하는 'To-Do List'는 늘어나기만 한다.

성과관리의 초점이 왜 변해야 하는가?
최근에는 비단 HR 운영 효율성 측면의 의문을 넘어 더 근본적인 도전이 다가오고 있다. 디지털과 서비스 중심 경제로 변화하는 경영환경에서 새로운 기술 변화는 급진적이며, 구성원들에게 요구되는 역량 또한 급격히 변화하고 있다. 과거에는 역량의 숙련수준Proficiency Level이 중요했다. 조직구성원들이 가져야 하는 스킬과 역량은 상대적으로 덜 복잡했다. 필요한 기술은 느리게 발전하고, 직원들은 전체 직무생애 동안 같은 일을 유지하기도 했다.

최근 일터 안의 직무시장은 몇 년 단위로 바뀌며, 동일한 성과를 내는 방식 자체가 새롭게 전환해야 한다는 압박은 심화되고 있다. 하버드와 MIT에 의해 설립된 교육플랫폼 기관인 에드엑스edX의 설문에 따르면, 25~44세의 응답자 중 약 30%는 대학 졸업 후 첫 직장에 들어온 이후로 업무 분야가 완전히 바뀌었다고 응답했다. 설문 응답자 중 약 20%만이 자신의 전공이 현재 일하는 분야에 적용되고 있다고 답했다. 이 같은 직장 내 경력 유동성의 증가는 갈수록 심화하고 있으며, 기업 입장에서 새로운 역량을 갖춘 구성원 육성은 예외가 아닌 규칙이 되고 있다. 세계경제포럼World Economic Forum의 보고서에 따르면, 향후 3년 안에 절반이 넘는54% 직원들이 재숙련화Reskilling 또는 기존과 다른 숙련수준의 향상Upskilling을 요구받게 될 것으로 예측되고 있다. 기업의 주요 경영진 또한 일 자체를 미래 중심으로 재편하고, 직무를 재설계하며, 구성원들의 역량을 재숙련화 시키는 과제를 인재관리의 최우선 과제로 인식할 수밖에 없다.

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HCG ㈜휴먼컨설팅그룹 부사장
 
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